Intrebari Ana: lucrez la un cover story despre exportul de manageri romani in strainatate si as avea cateva intrebari pentru dumneavoastra:

1. Cat de ceruti sunt managerii romani in strainatate? Cat de frecvent este in multinationale acest fenomen al relocarii?

99% din managerii romani care ajung pe pozitii importante la firme din strainatate (vorbesc aici doar de tarile civilizate, nu de cele « exotice », ca Ucraina, Albania, tari africane etc) sunt trimisi prin filiala din Romania a firmei respective, dupa ce au lucrat multi ani in firma respectiva, au avut o ascensiune constanta si au confirmat ca sunt compatibili cu modelul corporatist central. Cazurile in care astfel de manageri ajung direct din Romania in aceste tari dezvoltate pe o pozitie manageriala semnificativa pe alta filiera decat cea descrisa mai sus sunt rare, foarte, foarte rare exceptii. De pilda, e aproape de neconceput ca o firma occidentala sa CAUTE astfel de manageri in Romania.

2. Se poate spune ca recesiunea a acutizat acest fenomen? In ce sens?

Nu, din cate stiu eu a scazut numarul de expatrieri din Romania. Poate cu exceptia tarilor comparabile cu a noastra.

3. In mare, care sunt avantajele pe care acestia le au in urma faptului ca primesc mandate de conducere in strainatate?

Cel mai important « semnal » e ca li s-a acordat aceasta incredere, ceea ce e, probabil, cea mai buna confirmare profesionala pentru cineva. In astfel de situatii, practic, valoarea profesionala (« de piata ») a managerului respectiv e confirmata definitiv, si in interiorul firmei, si in afara ei (fata de head-hunters, de pilda).

4. Ati primit, in ultimul timp, mai multe solicitari din partea managerilor romani de a le gasi un loc de munca in strainatate?

Nu, mai putine. Cred ca isi dau seama ca acum, cu criza/ dupa criza, sansele sunt si mai mici, aproape zero.

5. In mare, cam cu cat ajung sa castige mai mult dupa ce pleaca din Romania?

In cifre absolute, salariile din strainatate sunt intotdeauna mai mari, uneori chiar duble sau triple. Raportat la puterea de cumparare si la costul vietii de acolo, adesea diferentele se reduc pana la aproape de zero. Am vazut multi manageri care au refuzat salarii dubl in alta tara dupa ce si-au facut calcule amanuntite si au ajuns la concluzia ca ar trai mai prost cu banii aceia decat in Romania.

Intrebari pt GB:

1. Ce modificari sunt necesare in legislatia muncii in aceasta perioada, pentru a stimula mediul de afaceri si cresterea economica?
2. Cum vi se par propunerile avansate guvernului de ITM-uri, pentru modificarea legislatiei muncii? Acestea ar fi, pe scurt:
   1. Amenzi mai mari pentru neplata salariilor si a concediilor
   2. Amenzi pentru somaj tehnic „fictiv” – angajatori care intocmesc documentele pentru somaj tehnic, perioada pentru care platesc 75% din salariu, dar isi cheama salariatii la serviciu, iar acestia muncesc program normal;
   3. Spor de 50% pentru lucrul in weekend
   4. Repaus saptamanal sa fie de 48 de ore, dar nu neaparat doua zile consecutive.
   5. Extinderea situatiilor in care se pot incheia contracte cu durata determinata (acestea sa nu mai fie o exceptie de la cele cu durata nedeterminata, iar situatiile in care se pot incheia astfel de contracte sa fie mai frecvente)
   6. Ce efect ar avea flexibilizarea legislatiei (de exemplu, prin concedierea mai facila) asupra ratei somajului de pe piata? In ce fel ar fi influentata dinamica actuala a angajarilor?

Raspuns GB

As vrea, mai intai, sa definesc un mic cadru general, vazut atat din perspectiva angajatilor, cat si din cea a angajatorilor:

1. Preferintele pe “principii” ale angajatilor pot fi sintetizate in doua mari “curente”:

-          varianta de Stanga (sociala/ socialista), in care securitatea e mai importanta decat castigul. Angajatii prefera stabilitatea si predictibilitatea unor castiguri mai mari, insa si cu riscurile inerente asociate. Se asteapta ca Statul sa reglementeze cat mai mult si cat mai detaliat in materie de raporturi de munca la nivel social (de grup, cat mai mare, la nivel de societate daca se poate), chiar cu restrangerea unor drepturi individuale (inclusiv constitutionale). Acestia vor ca legislatia si contratele colective/ cadru sa fie mai puternice decat contractele individuale.

-          alternativa ei, ce Dreapta (liberala), in care angajatii prefera sa castige mai mult, cu asumarea unor riscuri suplimentare legate de securitatea joburilor. In materi de reglementare, sunt preferate raporturile individuale, bilaterale, reglementarea intre parti, prin care angajatul si angajatorul decid ce si cum e mai bine pentru ei, si nu Statul. Acestia prefara ca intelegerile dintre parti sa aiba intaietate fata de legislatia-cadru.

Evident, foarte putini dintre cei vizati direct isi dau seama ca aceste doua orientari sunt dihotomice si ca, inevitabil, vor fi nevoiti intotdeauna sa faca o alegere.

1. Din punctul de vedere al angajatorilor, lucrurile sunt simple si evidente:

-          Majoritatea oamenilor mentin un ritm constant de munca si de productivitate doar in prezenta constrangerilor (fie ca numesti asta « frica », fie ca o numesti « motivare », cu frica subsidiara de a pierde stimulentele si oportunitatile, de marginalizare etc.). Cum slabeste supravegherea, cum se duce si productivitatea pe apa sambetei, instantaneu. Daca vor avea posibilitatea sa munceasca mai putin si sa primeasca mai mult decat li se cuvine, sa foloseasca resursele organizatiei in interes personal sau chiar sa fure, cei mai multi angajati o vor face, daca nu le e frica de consecinte. Cei cinstiti vor fi extrem de frustrati si de suparati si le va scadea productivitatea de inima rea. Din acest punct de vedere, unul dintre cele mai puternice instrumente motivationale pe care o organizatie le are la indemana e frica angajatilor de a pierde locul de munca, mai ales daca e bine platit si cu multe alte avantaje sociale asociate.

-          Productivitatea e cu atat mai mare cu cat firma are mai mult posibilitatea sa-si reglementeze raporturile de munca separat, cu fiecare angajat in parte, individual, inclusiv conditiile in care e demis, sanctionat, recompensat etc.

Sigur, sunt multe probleme de fond, la nivel de principii, de Drept Constitutional, la care raspunsurile nu sunt deloc evidente. De pilda, « Pana unde poate merge Statul ca sa-mi faca un « bine » chiar impotriva vointei mele? » Sa spunem ca vreau sa-mi iau o casa si ca, pentru asta, vreau ca timp de un an de zile sa muncesc la actualul angajator cate 10 ore pe zi, 6 zile pe saptamana, pentru a castiga mai mult. Poate Statul sa-mi interzica sa fac asta (asa cum se intampla in prezent), sau ba?

Toate acestea functioneaza bine, evident, numai in cazul in care si Justitia functioneaza bine in tara respectiva si fiecare parte care interactioneaza cu ceilalti sub guvernarea unui contract poate merge cu incredere la Justitie in cazul in care considera ca intelegerea a fost incalcata. Daca nu, tot ce am scris mai sus nu mai are vreun sens.

Conform argumentatiei de mai sus, pozitia mea e urmatoarea (raspunsurile la intrebari):

1. Cresterea economica va fi stimulata puternic daca raporturile dintre angajati si angajatori sunt reglementate individual (intre cele doua parti) si nu prin lege. Evident, in conditiile in care se poate avea incredere in Justitia din Romania (ceea ce nu e cazul in prezent, sub nicio forma). Insa asta nu va conveni deloc sindicatelor, pentru ca importanta lor va scadea considerabil.
2. Nu par sa fie rezultatul unei analize facute pe principii, sa urmareasca o anumita strategie, par complet disparate, conjuncturale, punctuale si adesea cu efecte conflictuale :
   1. E treaba partilor si a Justitiei
   2. Asta e frauda si inselatorie si trebuia sa fi fost reglementata demult (daca nu a fost facut deja) in sistemul penal general, nu intr-o legislatie specifica a muncii.
   3. E treaba partilor si a Justitiei. Ar fi aberant daca, de pilda, angajatorul si-ar permite sa plateasca un spor de 25% pentru lucrul in weekend, angajatul sa fie foarte multumit cu asta iar Statul sa nu dea voie niciunuia dintre ei sa o faca!
   4. E treaba partilor si a Justitiei
   5. E treaba partilor si a Justitiei
   6. Ar fi o scurta perioada (cateva luni) in care somajul ar creste, dupa care s-ar diminua constant si stabil (pe termen lung).

Revin la dumneavoastra cu o rugaminte pentru un articol.  Lucrez la un material despre felul in care reusesc (sau nu) managerii sa imbine viata personala cu cea profesionala, daca reusesc sa se desprinda complet de responsabilitati odata ce au iesit pe usa de la birou si sa se dedice vietii personale.  As vrea sa va rog, daca se poate, sa ne impartasiti putin din experienta dumneavoastra din acest punct de vedere.

—————–

GB:

Draga Raluca, va trebui sa faci, mai intai, o diferenta intre antreprenori si angajati (angajati indiferent pe ce posturi – oricat de inalte sau de joase).

Antreprenorii sunt cam peste tot la fel, asa au fost intotdeauna si nu cred ca se vor schimba vreodata. Deoarece ei se implica aproape total in businessurile pe care le dezvolta (si afectiv, emotional etc. – si asta face parte din natura insasi a antreprenoriatului), va fi aproape imposibil pentru un antreprenor sa detaseze, chiar si partial, viata profesionala de cea personala. Nu numai ca e normal sa fie asa (ma refer aici la generalitatea fenomenului, nu la scenariile ideale), ci ar parea chiar ciudat sa vezi un antreprenor serios complet detasat de cele ale businessului in « timpul lui liber ». Dupa cum si invers e cam cidat, sa vezi un angajat care nu isi separa, macar pe jumatate, cele doua « vieti ». Un angajat in aceasta postura iti da mult de gandit, iti ridica multe semne de intrebare legate de profesionalismul lui, legat de motivele pentru care face asta, de personalitatea lui etc. Cu alte cuvinte, ceea ce e « normal » la un antreprenor e « ciudat » la un angajat, si invers.

In alta ordine de idei, o viata profesionala care iti acapareaza toata existenta e un fel de salvare pentru foarte multi oameni (cei mai multi, as spune eu), care nu ar sti ce sa faca cu mai mult viata personala, cu mai mult timp pentru ei insisi, din simplul motiv ca nu mai stiu sa faca nimic altceva – si asta in ipoteza ca au stiut vreodata. Sa te « arunci » in cariera e cel mai simplu lucru de pe lumea aceasta, il poate face oricine – si desteptul si prostul, si cel sarac si cel bogat… Pe cei mai multi ii sperie de moarte sa ramana, chiar si pentru o clipa, fata in fata cu ei insisi, pentru ca nu vad nimic. Atunci se arinca cu disperare pe biata viata profesionala, ca sa ii « salveze ». Au tot timpul de alti oameni in jur, au nevoie sa le paseze cat mai multe responsabilitati, chiar cu pretul renuntarii la o buna parte din libertate. Pascal stia asta cu mult inaintea noastra : « Cea mai mare nenorocire a omului este sa stea singur intr-o odaie. ». Adica sa ramana cu el insusi. Daca intrebi 100 de studenti, nici macar pe cei din anii cei mai mari, despre care e cel mai important lucru in viata, 99 iti vor raspunde in cor : « Pai ce sa fie ? Cariera, noastra, evident, auzi ce intrebare… » Asta vad in jur, asa ii invata profesorii. Insa acesta e SINGURUL lucru pe care il stiu pe lumea asta, cel mai la indemana, « servit pe tava » de catre societate si de catre toti ceilalti. Si pentru care niici macar nu mai trebuie sa gandesti cu capul tau, totul e sistematizat si gata « servit ».

Ca sa rezum putin: a avea o viata personala e un lucru extrem de complex. In primul rand, tine de un sistem axiologic ce nu e deloc la indemana oricui. Apoi, tine de inteligenta, de educatie si de cultura, de multe altele. Si de noroc, in buna masura – adunand aici toate lucrurile care nu (prea) mai depind de tine. Viata personala (a se subintelege cea care nu e un chin perpetuu pentru cei in cauza) e o aspiratie pentru cei destepti si puternici. Pentru ceilalti e un chin.

Sper ca nu m-am abatut prea mult de la subiect. Succes !

GB

In orice firma sau institutie, fie ea din Romania sau de aiurea, sunt cativa oameni constiinciosi si onesti prin natura lor, care ar munci la fel in orice conditii. Ceilalti muncesc mai mult si mai bine doar de frica. Cum slabeste supravegherea, cum se duce si productivitatea pe apa sambetei, si asta instantaneu. Sigur, in discursurile publice ale managerilor, de orice fel ar fi ei, se vorbeste numai despre motivare, niciodata despre frica. Insa a scoate in fata stimulentele, sau, dimpotriva, teama de a le pierde, de a nu mai primi recompense, mariri de salariu, avansari in cariera etc., inseamna a vorbi despre acelasi lucru, in fond. Nu pot exista recompense fara frica asociata de a nu le (mai) primi. Si in tarile civilizate aceste mecanisme functioneaza la fel, desi mai subtil si de multe ori cu bataie indirecta: punitate sociala difuza, limitarea accesului la oportunitati, marginalizare sociala si profesionala etc. De aceea, autoreglementarea e o utopie frumoasa pentru Romania in acest moment, si va fi inca multa vreme de acum inainte. Fara un mecanism de dublu sau chiar triplu control, nimic nu poate functiona fara suspiciune in Romania in acest moment; nici macar la Biserica sau la Academia Romana, adica acolo unde ar trebui sa fie efluvii de moralitate. Unde au dus autonomia locala, descentralizarea, achizitiile publice lasate la mana fiecarei institutii (a managerilor, mai bine spus), autonomia universitara? Dar toate categoriile profesionale care functioneaza in regim de autoreglementare: magistratii, avocatii, notarii, farmacistii si multi altii? Cate dintre aceste Consilii Superioare, Asociatii, Comisii, Autoritati sau ce mai sunt ele, nu au ajuns sau nu sunt pe cale de deveni adevarate sindicate mafiote? Fara o Justitie credibila si fara un sistem eficient de punitate sociala, nu poti lasa pe nimeni sa-si stabileasca singur regulile jocului si sa-si acorde siesi salarii, sporuri, beneficii, bonusuri si privilegii. Poate ca dupa vreo cinci ani de functionare ireprosabila si irevocabila a Justitiei se poate gandi cineva sa inceapa o introducere progresiva, treptata si foarte lenta, a autonomiei, autoguvernarii si autoreglementarii in Romania. Daca vor avea posibilitatea sa munceasca mai putin si sa primeasca mai mult decat li se cuvine, sa foloseasca resursele institutiei in interes personal sau chiar sa fure, cei mai multi angajati o vor face, daca nu le e frica de urmari. Cei cinstiti vor fi extrem de frustrati si de suparati si le va scadea productivitatea de inima rea, in consecinta. Insa supararea lor se va indrepta mult mai mult catre institutile sau catre sistemul social care permit asa ceva, decat catre profitori, impostori si hoti. Studiile au aratat clar ca injustitia e mult mai greu de suportat decat greutatile, de orice fel ar fi ele, dar asta numai daca aceste greutati sunt distribuite uniform si suportate echitabil de catre toti membrii grupului sau societatii. Cu alte cuvinte, contrar aparentelor si chiar daca nu recunosc in public (sau chiar daca nu isi dau seama si au asta doar in subconstient), oamenii prefera o frica echitabila si cu reguli clare absentei totale a pedepsei.

Întrebări Money.ro:

Cât de responsabile sunt deciziile HRilor incompetenţi? Cât de des poate un HR să greşească în recrutare (adică fără repercusiuni)? În ce tip de companii se întâlneşte pattern-ul recrutorului semidoct, care ia decizii mai curând subiective, funcţie de afinităţi personale? În ce tip de companii se regăseşte pattern-ul HR-ului “neproductiv”? Cum aţi caracteriza HR-ul din multinaţionale? Care e cel mai mic rău şi cel mai mare rău pe care îl poate face un HR incompetent în procesul de recrutare? Să asumăm faptul că HRii sunt foarte bine pregătiţi. Totuşi, ei nu sunt judecători sau medici (adică e mai greu să responsabilizezi un HR pentru o decizie greşită decât un medic sau decât un judecător). Deşi pregătiţi foarte riguros într-un domeniu, ei cel mai probabil vor recruta în alt(e) domenii. Cât de calificaţi sunt să decidă care e cel mai potrivit candidat care are o expertiză inaccesibilă lui (de exemplu, un astronaut, un specialist în nanotehnologie, fizică nucleară (sunt doar câteva exemple). Ce pregătire au HRii din multinaţionale? Concret, cum ajungi HR într-o multinaţională? (ce diplome sunt imperative, ce supraspecializări, care e parcusul unui candidat la poziţia de HR într-o multinaţională?). Punctual, ce paşi trebuie să urmezi ca să ajungi HR într-o multinaţională? Ce pregătire are un HR care recrutează specialişti rari? Ce pregătire au HRii din cele mai multe companii româneşti? Unde, în ce fel de companii sunt cei mai mulţi HRi cu o pregătire îndoielnică în domeniu, după părerea dumneavoastră? Cât de des este întâlnită practica orelor suplimentare la HRi? Din ce tip de companii provin HRii care ocolesc sau nu au nevoie de ore supliemntare ca să îşi atingă targetul?

Vă rog să stabiliţi valoarea de adevăr a următoarelor aserţiuni şi de asemenea să argumentaţi răspunsul. Mă interesează fotografierea cât mai fidelă a realităţii şi nu desenarea unei imagini dezirabile a ei. Cei mai mulţi HR din plan local nu au studii de specialitate. Cei mai mulţi dintre ei activează în companii mici şi mijlocii. Cei mai bine pregătiţi lucrează în multinaţionale. // HR-ul slab pregătit aplică mimetic procedura standard de recrutare şi în acest fel ratează recrutarea. // HR-ul semidoct ia decizii bazate pe criterii subiective. Subiectivismul său în recrutare devansează “procedura” standard pe care ştie să o aplice, dar pe care o ocoleşte. // E relativ uşor pentru un candidat să fie recrutat pe o poziţie de entry level la departamentul de HR al unei companii. În timp, aceşti HRi evoluează profesional deşi nu cunosc nişa în care lucrează şi nici piaţa muncii. // HR-ul incompetent lucrează la companii pentru care departamentul de HR nu are o miză semnificativă, e mai curând “decorativ”. // Din prisma traseului profesional, ajungi să te angajezi ca HR assistant la fel de uşor ca agent de vânzări sau agent imobiliar. // Pe piaţă sunt foarte multe cursuri de specializare pentru HRi, dar în mod paradoxal nu sunt şcoli (facultăţi) care să formeze HRi. // Cei mai mulţi HRi nu cunosc piaţa muncii în configuraţia din acest moment.

GB:

Nu exista scoli pentru pregatirea specialistilor in resurse umane si nici nu cred ca e nevoie de asa ceva. Specialistii de resurse umane (si, cu atat mai putin managerii de resurse umane) nu se formeaza in scoala. Ca sa ajungi specialist in resurse umane (si, mai ales, director de resurse umane/ HR manager) trebuie sa ai un reflex de business macar de nivel mediu, sa intelegi toate mecanismele principale de business, instrumentele, metodele, indicatorii financiari si de performanta, modelarea si optimizarea resurselor si a businessului, in general, sa aiba habar de marketing, sa stie bine project management etc. etc. Ca si pentru joburile din marketing, si in resurse umane cultura generala e foarte importanta: cunostintele de psihologie (la nivel de individ), de psihologie sociala (grupuri) si de sociologie pot fi foarte folositoare, desi nu obligatorii. De asemenea, usurinta manuirii instrumentelor matematice macar elementare e importanta (modelari, simulari, optimizari etc.). Ca sa ajungi director de resurse umane nu e nici macar obligatorie experienta preliminara intr-un astfel de departament de resurse umane, experienta manageriala generala e suficienta. Adesea, firmele mari, chiar si corporatiile multinationale globale numesc pe pozitia de director de resurse umane diversi manageri din orice alt departament: marketing, productie, vanzari etc.

« Manageri de resurse umane incompetenti » poate insemna lucruri total diferite din punctul de v edere al directorilor generali si din cel al angajatilor. Ideal ar fi ca si unii si altii sa-l considere pe directorul de resurse umane competent, insa parerea care conteaza cu adevarat e cea a conducerii, a directorilor generali. Daca CEO-ul spune ca directorul de resurse umane e prost iar angajatii spun ca e bun, atunci inseamna ca e prost. Daca angajatii spun ca e prost iar directorul general spune ca e bun, atunci sunt toate sansele sa fie bun. Directorul de resurse umane trebuie sa fie eficient pentru companie (adica pentru angajator), pentru asta e platit. Daca poate face sa si fie iubit pentru asta, cu atat mai bine, e marele lui merit. Daca nu, asta-i viata… Din punctul de vedere al directorului general, directorul de resurse umane trebuie sa obtina maximum de rezultate cu minimum de resurse, pe termenul pe care i s-a cerut sa faca asta: pe termen scurt, mediu, lung, pe doua sau toate trei dintre acestea. Daca reuseste asta, atunci e bun, daca nu, nu. Nu conteaza prea mult daca e toba de carte sau daca are o intuitie iesita din comun, daca e obiectiv sau subiectiv cand face o recrutare, daca munceste mult sau putin, daca sta sau nu peste program etc.

De aceea, si intrarea in departamentul de resurse umane se face dupa acelasi « model » : nu conteaza ce diplome ai, in ce domeniu etc. Cel mai important e sa fii inteligent, sa ai (multa) cultura generala, sa fii civilizat, la modul general si sa ai reflexul de business in tine. Daca esti inteligent si responsabil, inveti repede tot ce e de invatat. 90% din tot ce se intampla in resurse umane e « common sense », logica elementara, nici macar nu trebuie sa le citesti undeva, le poti gandi cu propriul cap. Sigur, daca le inveti de undeva unde sunt bine sistematizate, avansezi mult mai rapid.

Nu in ultimul rand, ca sa fii un bun director de resurse umane, ceva charisma e de mare, dar foarte mare folos. Asta te ajuta sa pui in practica tot ce crezi ca trebuie facut si chiar sa-i manipulezi pe angajati, daca e nevoie, mai ales daca vrei sa le faci un bine impotriva vointei lor.

Referitor la subiectivitate: e aproape imposibil sa spui ce inseamna subiectivitatea in procesul de recrutare. Exista ceva standarde in aceasta privinta in cazul recrutarilor « pe banda rulanta » – in general pentru pozitiile cele mai joase – unde e nevoie de productivitate, in primul rand. Pe masura ce pozitia pentru care recrutezi e mai inalta in ierarhie, subiectivitatea devine nu numai inevitabila, de cele mai multe ori, ci poate fi chiar recunoscuta oficial. La recrutarile pentru pozitiile joase, experienta si competentele tehnice sunt cele mai importante, in majoritatea cazurilor. Pe masura ce pozitia creste, profilul de personalitate si cel moral devin din ce in ce mai importante si, uneori, technical skills (care se pot evalua cu cea mai mare obiectivitate) aproape dispar din discutie. Cum pentru pozitiile de conducere, posturile mari, de top, nu prea se pune problema folosirii testelor, de orice fel, evaluarea ramane la aprecierea subiectiva a celor in pozitia de a o face. Nu in ultimul rand, in cazul recrutarilor pentru pozitiile de conducere esti obligat (fie ca esti o firma de executive search sau daca faci recrutarea direct) sa te asiguri ca noul angajat ii va « placea » cel putin pe cativa manageri cheie si ca va fi « placut » de catre acestia. Daca nu, poate el sa fie cel mai mare specialist de pe lume, ca recrutarea are sanse mari sa fie declarata esuata. Or, cand e vorba de « placeri », subiectivitatea e la ea acasa. Pentru mine, ca head-hunter, sarcina principala e sa ma asigur ca cei doi (angajatul si angajatorul) nu numai ca se accepta unul pe altul, ci ca se plac, chiar. Daca stii vreun curs in care sa invete cineva cum se face asta stiintific, spune-mi despre el. Mai pot fi aduse si alte argumente de acest fel, nu ma mai opresc asupra lor, ai inteles ideea.

(intrebari wall-street.ro)

• Care a fost cea mai exagerata (daca se poate spune asa) pretentie pe care ati avut-o din partea unui expat care s-a angajat (sau nu) in Romania in acesti doi ani de criza? Aceeasi intrebare pentru perioada care a precedat criza.

Trebuie sa faci diferenta intre angajarea unui strain cu statut de expat si angajarea unui strain pe postul respectiv, insa fara statut de expat. Cei din prima categorie au devenit extrem de rari si nu prea se recruteaza in tara de destinatie. De cele mai multe ori sunt « detasati » angajati ai companiei – mama pe o perioada limitata, cu garantarea (pastrarii) postului la intoarcere.

Noi am recrutat cativa straini, insa niciunul cu statut de expat. De fapt, e foarte putin probabil ca vreuna din firmele de executive search de aici sa fi facut asa ceva.

Nu imi aduc aminte de nicio cerere exagerata din partea unui candidat, fie el strain sau roman.

• Cat ii costa de obicei pe angajatori doleantele extra salariale in cazul unui executiv expat si cat ii costa in cazul unui executiv roman?

Daca e vorba de un expat in sensul explicat mai sus, pe langa cheltuielile de casa si transport (lunar/ saptamanal etc.), se mai ia in calcul si un salariu cam cu 30% mai mare. Pe total, cheltuielile totale cu un expat pot fi cu 50% mai mari decat cele cu un ne-expat.

In ceea ce priveste pe strainii care nu au statut de expat, nu mai e nicio diferenta intre salariile acestora si cele ale romanilor, si asta de cativa ani buni.

• Ce venituri lunare are cel mai bine platit expat/roman pe care l-ati plasat in acesti doi ani de criza? Ce venituri lunare are cel mai bine platit expat/roman pe care l-ati plasat inainte de septembrie 2008?

-     inainte de criza peste 30,000€/ luna

-     de la criza incoace aprox. 20,000€/ luna (salariu fix + bonus garantat)

• Cum s-a schimbat (daca s-a schimbat) atitudinea executivilor in acesti doi ani de criza? Care au fost cele mai mari transformari pe care le-au experimentat executivii si care in trecut pareau de neimaginat?

Unii ar spune ca « au devenit mai realisti » – si asa am fost tentat si eu sa spun o vreme. Insa nu e o formulare buna, ei erau si inainte realisti, de vreme ce obtineau ce cereau, chiar daca multe cerinte pareau fanteziste. Cred ca e mult mai bine sa spui ca s-au adaptat situatiei si « raportului de forte ». Cand se va reinclina balanta in favoarea lor, vor profita si ei la maximum, e evident. Prin urmare, nu cred ca putem vorbi de schimbari fundmentale de atitudine sau de altceva, ci doar conjuncturale.

• Care generatie de executivi apreciati ca sufera mai mult de pe urma crizei si de ce?

Cei de peste 50 ani, si chiar unii de peste 45. Celor mai multi nu numai ca li s-au stopat brusc perspectivele de crestere salariala (de la evolutia in cariera orium nu prea mai asteptau mare lucru, imi inchipui), ci unora li s-a sugerat sa plece sau chiar au fost fortati sa o faca, spre surpriza lor.

• Puteti sa-mi enumerati cateva din lucrurile foarte importante pe care considerati ca le-au invatat executivii care castiga 10.000 – 20.000 de euro lunar, in acest doi ani de criza?

Succesul businessului (si veniturile lor, pe cale de consecinta) nu depind atat de mult de prestatia si de performantele lor ca manageri, asa cum isi inchipuiau. Si ca businessul trebuie facut mai mult cu creionul si cu hartia in mana decat cu idei « geniale ». Si ca executia strategiei e cea care poate face ca afacerea sa mearga bine sau prost, mai mult decat strategia in sine, de cele mai multe ori.