Consultantii lui Basescu vs consultantii lui Geoana

October 21st, 2009

(cum se vad politicienii din cabinetul unui head-hunter)

Oamenii de afaceri (si nu doar ei) considera nu numai ca este posibil, ci si ca este de dorit ca o tara sa fie condusa la fel ca o corporatie. Intr-adevar, cu greu ar putea demonstra cineva ca intre analiza, stabilirea obiectivelor, a strategiei si executia politica si cea corporatista exista diferente de fond. Daca au dreptate, atunci si alegerea celor mai importanti oameni din stat ar trebui facuta dupa aceleasi principiile generale .

Cand se cauta un conducator pentru o companie, primul lucru la care se uita toata lumea e profilul de lider al celor vizati si abia apoi se intereseaza si de cunostintele lor. Asta reiese destul de clar si din una dintre definitiile mele preferate pentru leadership, care spune ca liderul e “cineva care poate conduce cu succes, si ii poate face pe altii sa-l urmeze, un business (sau alta activitate) in care nu are nicio competenta tehnica”. Cu cat organizatia e mai mare, cu atat conducatorul poate avea consilieri mai multi si mai buni, incat sa nu mai fie nevoie sa isi imparta timpul intre problemele mari si detaliile tehnice ale activitatii. In Romania, focusul pe profilul de personalitate e inca si mai apasat atunci cand se cauta un manager, pentru ca, spre deosebire de omologul lui din tarile asezate, acesta are si mai putin timp sa se ocupe de problemele “clasice” ale firmei. Managerul roman trebuie, inainte de orice, sa se lupte – la propriu! – cu un sistem sucit si corupt, cu parteneri care nu respecta nicio regula, cu comportamente ilogice ale celor din jur, cu o concurenta distorsionata, cu angajati imprevizibili etc. etc. De aceea, de aproape 20 de ani de cand recrutez manageri pentru companiile mari din Romania, intotdeauna mi s-au cerut oameni puternici, charismatici si, abia in al doilea rand, daca e posibil, si buni specialisti in domeniul respectiv de activitate.

La fel, nici oamenii nostri politici nu mai ajung sa se ocupe cu problemele “clasice” ale administrarii unei comunitati, asa ca si ei trebuie sa fie, mai intai de toate, niste “luptatori” charismatici si puternici. Cu atat mai mult cu cat alegatorii, mai ales cei nu-foarte-inteligenti, pun stampila pe cei cunoscuti si puternici, cu personalitate accentuata, indiferent daca sunt cinstiti sau nu, civilizati sau nu, competenti sau nu. Evident, cei multi, si in special cei nu-foarte-inteligenti, nu trec in “evaluarile” lor mai departe de semnalele exterioare distinctive ale puterii: siguranta de sine, dezinvoltura, spontaneitatea, limbajul liber. Se poate ajunge la astfel de “markeri” sociali din mai multe directii, toate deopotriva pretuite, admirate si chiar invidiate de catre alegatori: printr-o personalitate puternica (Basescu, Iliescu, Nastase), prin curaj si nonconformism (Vadim, Vanghelie), prin bani, putere economica (Becali, baroni locali), prin abilitatea de a sti sa profiti de situatie si sa te folosesti de ceillti (Oprescu). Si invers, cei perceputi ca fiind mai bicisnici, au sanse mai mici in carierele publice, fie ele de afaceri sau politice. De aceea multi au putut sa prevada ca Emil Constantinescu, Ciorbea sau Boc vor esua lamentabil, chiar din momentul in care au fost numiti (despre Boc am si scris un articol “anticipativ”, in urma cu vreo 2 ani).

Instinctiv, din reflex de “head-hunter”, am devenit atent in momentul in care a aparut polemica Johannis vs Croitoru. La prima vedere, ambii par sa fie alesi in asa fel incat sa nu iasa prea mult in evidenta, ca sa poata fi controlati din spate, de catre altii. Cand Basescu incerca sa ne convinga ca avem neaparat nevoie de un economist care sa conduca Guvernul cred ca stia bine ce spune: el are nevoie de un economist, care sa stea tot timpul cu capul in cifre si in indicatori economici si sa nu aiba timp sa-si bage nasul pe unde nu trebuie. Ori cand “ceilalti” ne asigurau ca “gospodarul” Johannis va lua, nemteste, fiecare problema a tarii, o va analiza si apoi le va rezolva pe toate, una cate una, se gandeau, cu siguranta, la acelasi lucru. Ar fi bine sa putem fi condusi de catre specialisti si tehnocrati, numai ca in Romania anului 2009 un prim-ministru nu poate avea timp si resurse sa se ocupe personal, in detaliu si in profunzime, de probleme economice si administrative. Sarcina lui principala trebuie sa fie lupta politica, si nu folosesc aici sensul figurat al termenului: trebuie sa stie din ce directie vin pericolele cele mai mari, sa le poata evalua, sa stabileasca niste prioritati, sa stie cine sunt “baietii buni” si “cei rai”, ce atuuri si slabiciuni are fiecare dintre ei, sa se lupte pe viata si pe moarte cu cine trebuie si cu armele cele mai eficiente, sa stie ce consilieri sa-si aleaga, pe cine sa creada si pe cine nu, sa poata face populatia sa accepte ceea ce e in interesul ei, chiar daca impotriva vointei ei. Daca reuseste sa faca asta, atunci e absolut suficient, echipa poate sa faca restul; si invers, daca nu e pregatit pentru o lupta teribila si murdara, poate avea cei mai buni specialisti in jurul lui, ca tot il “mananca” baietii cei rai.

Or, niciunul dintre cei doi, Croitoru si Johannis, nu pare sa aiba un astfel de profil de conducator, si fiecare aparitie publica a lor imi reconfirma acest lucru. In lupta pentru imagine (adica pentru acceptarea publica), Croitoru si cei care il sfatuiesc au ales sa joace pe cartea perdanta – in situatia actuala – a competentei profesionale. Pana acum a ratat toate sansele sa arate ca e un om foarte puternic. Nefiind o persoana publica, pana de curand, si neavand nici vreun alt atu cu priza la public, singurul instrument care i-a ramas e discursul public. Primul astfel de discurs, cel de la investitura, a fost crucial. Stia bine ca toata tara il va asculta: si populatia, si sustinatorii, si dusmanii. Discursul acela trebuia sa fie iesit din comun, sa surprinda, sa socheze, sa-i prinda pe picior gresit pe adversari, sa fie dramatic, patetic sau in orice alt fel, numai asa cum i l-au facut consilierii lui nu. Si, mai ales, sa nu fie rostit cu o voce monotona, inceata, cu o mina grava si speriata, asa cum a l-am vazut cu totii. In aparitiile publice si in conferintele de presa urmatoare a fost si mai lipsit de imaginatie si de vlaga, si, chiar daca si-ar schimba acum consultantii de imagine, nu cred ca va mai putea recupera ceva. Cred ca toate miscarile si spusele lui sunt de acum previzibile pentru toata lumea, mai ales pentru adversari.

Nici Johannis nu a reusit sa transmita imaginea unui om foarte puternic, si eu nici nu cred ca este. Toti cei care se minuneaza despre ce a facut el pana acum in Sibiu pierd din vedere ca acelea sunt doar lucruri de bun-simt, aproape banale, pe care orice om cu o inteligenta putin peste medie le-ar fi facut, daca era de buna credinta. Nu l-am mai auzit vorbind in public pana acum, asa ca l-am ascultat “cu creionul in mana”. Tot ce am auzit spus de el mi-a intarit banuiala despre motivele pentru care e el impins acum in fata: vorbeste sacadat, fara sonoritate, ezita de multe ori, evita subiectele dificile, ocoleste raspunsurile directe, clare si raspicate, prefera limbajul de lemn, interpretabil, fara consecinte. Il intreaba reporterul: “Dle Johannis, care e pozitia dv., ce credeti despre situatia economica din Romania?”. Sta omu’, se gandeste, se gandeste, iar se gandeste si… in cele din urma aud: “Eu cred ca nu este buna.”! “Si, ce altceva ne mai puteti spune?” – insista reporterul. Iar sta, si sta, si sta… “Dar nici catastrofala nu cred ca e.” Bietul reporter, vreo 15 minute a incercat sa obtina ceva concret de la el, insa, in afara de raspunsuri ca acelea de mai sus, nimic! Daca mai aveam vreun dubiu in privinta lui, insa, acesta s-a spulberat cand l-am auzit: “… luptele politice sunt treaba lor, a politicienilor.” Subiect inchis.

Dar sa trecem la esalonul superior, unde sunt cei care conteaza cu adevarat, candidatii de la prezidentiale. Un lucru e si mai sigur aici: ca sa ajungi presedinte nu-ti trebuie cine stie ce cunostinte sau competente politice (valori, principii, morala, filosofie constitutionala etc.), se poate chiar sa nici nu-ti pese vreodata de ele, e suficient sa ai doar un bun instinct politic, dupa cum am si vazut. Daca nu sunt alte lucruri care sa traga semnificativ balanta intr-o directie sau in alta, va castiga cel care reuseste sa arate oamenilor ca este mai puternic; in primul rand el, ca persoana, si abia dupa aceea cei care sunt in jurul lui. Cand Basescu vorbeste mai tot timpul cu “eu”, iar Geoana cu “noi”, castiga primul. Consultantii lui Geoana ar trebui sa stie asta, si sa-l indrume. La fel, Vadim si Oprescu par mai puternici decat Crin Antonescu, cand compari “eu”-rile primilor cu “noi”-ul celui din urma, chiara daca primii nu se feresc sa spuna si fantasmagorii, pe cand ultimul e tot timpul atent sa nu spuna vreuna. Alegatorii prefera sa auda bazaconii, insa spuse cu emfaza, siguranta de sine, spontaneitate si dezinvoltura, decat lucruri grave spuse cu teama de a nu gresi cumva. Cand Adrian Nastase a propus ca slogan de campanie “Basescu trebuie oprit!”, cu siguranta ca nu a asteptat sfatul consilierilor care sa-i spuna ca astfel ii face cel mai mare serviciu lui Basescu: intr-adevar, ce poate scoate mai mult in evidenta puterea unui om care e atacat – iata, el singur, din toate partile – nu numai de catre ceilalti candidati, ci de catre cete, organizatii, partide si parlamente intregi, care se mai si unesc sa faca asta. Si, totusi, el de unul singur inca faca fata. Sa-ti arunci toate armele si resursele in lupta ca sa infrunti direct, frontal, pe cineva care are o personalitate mai puternica decat a ta e o strategie riscanta. Aici, cred ca Oprescu are consultanti mai buni decat au Geoana si Crin Antonescu. Primul ataca indirect, acuzand sistemul si scotandu-se pe sine in fata, ultimii doi il ataca frontal pe Basescu, uitand de ceilalti si uitand sa se puna pe ei in evidenta. Iata un exemplu semnificativ: Geoana stia cu mult timp inainte ca Basescu va arunca in lupta amenintarea cu dizolvarea Parlamentului. Totusi, la conferinta de presa imediat dupa, apare cu o figura grava, speriata si ingrijorata (evident, trebuia sa se arate ingrijorat de pericolul care plutea deasupra natiunii, insa nu toata lumea cred ca a inteles “ce trebuia”) si spune exact ce ar fi trebuit sa spuna oricine altcineva, insa nu un candidat la prezidentiale. Am uitat ce a zis, insa mi-au ramas in minte postura, tonul si, mai ales, un “in-ca-li-fi-ca-bil!” silabisit cu un aer apocaliptic. Silabisirea arata uimirea, surprinderea, mirarea ca “celalalt” a putut merge atat de departe, mania, supararea. Or, toate acestea sunt asociate indeobste cu slabiciunea, adica exact pe dos decat ii trebuia lui Geoana in acele momente. L-ati vazut vreodata pe Basescu mirat sau surprins? Chiar daca i s-a intamplat asta, a avut grija sa nu se vada, ca sa poata spune: “Stiam ca asa veti face, nu ma prindeti pe mine pe picior gresit, sunt totdeauna cu un pas inaintea voastra…”. Asa ca, in “meciul” consultantilor de imagine, cei ai lui Basescu par sa fi iesit invingatori pana acum.

Tags: , , , , , ,
Posted in Articole | 19 Comments »

Facultatea in frac

October 21st, 2009

In urma cu putin timp, Mircea Sarbu argumenta pe o pagina intreaga (articolul “Facultatea in pijama” in Business Magazin), cu argumente logice si coerente, cum ca invatamantul la distanta este nu numai plin de virtuti, ci si ca “educatia online poate schimba sistemul academic actual”, in sensul ca ii va putea lua locul din fata intr-o zi, nu foarte indepartata. Om de bun-simt, autorul si-a bazat intreaga constructie pe ipoteza de bun-simt ca, daca are sub nas un curs mai bun, studentul invata mai bine. Or, psihologia studentului nu e chiar la indemana oricui: nici a studentului insusi (actual sau fost), nici a profesorului pe care l-am auzit la radio: “Pai eu predau si la Stat si la Particulara. Ce, sunt mai prost cand predau la Privata?” si nici a vice-rectorului de la Spiru Haret, cu care am polemizat intr-o emisiune pe subiectul calculatoarelor care inlocuiesc profesorii. Si eu, om rational prin formatie, aveam acceasi convingere pana cand am vazut rezultatele unuia dintre rarele studii de anvergura care cautau sa gaseasca si explice criteriile care fac diferentele dintre universitati, sau, altfel spus, ce ii face pe studenti sa invete cu spor. Ei bine, in acel clasament, calitatea profesorilor (criteriu generic ce includea, implicit, si calitatea cursurilor) era abia pe locul al 5-lea, spre marea mea surpriza si spre parerea de rau a profesorului de la radio care afla, astfel, ca prezenta lui printre studenti e mult mai putin importanta decat isi inchipuie. Pe primul loc intre lucrurile care dau valoare unei universitati era calitatea studentilor. La inceput, acest cerc vicios (calitatea universitatii, care e, in fond, acelasi lucru cu calitatea studentilor ei, e determinata de… calitatea studentilor!) mi s-a parut un non-sens, insa m-am lamurit cand am citit pana la capat. Urma in lista prestigiul institutiei (tot un aparent cerc vicios), exprimat printr-o serie de indicatori calitativi si, apoi, spatiul fizic in care functiona universitatea: zidurile, curtea, bancile… adica atmosfera de acolo, cu alte cuvinte, care nu facea, insa, referire si la dotarile tehnice. Concluzia era ca studentul invata cu atat mai bine cu cat il pui intr-un mediu mai civilizat. Si invers… Intr-adevar, de invatat inveti si aprofundezi acasa, sau la biblioteca, asa cum zice si Mircea Sarbu, insa in universitate si la cursuri “inveti” sa fii civilizat, fara sa-ti dai seama sau chiar impotriva vointei tale. Cand studentul se vede inconjurat de oameni civilizati, pasionati de domeniul pe care au venit sa-l studieze, cand simte admiratia celor din jur pentru statutul lui privilegiat de membru al unei comunitati invidiate, cand trece prin aceleasi locuri prin care au trecut in sute de ani oameni despre care se vorbeste cu respect, atunci devine si el mai civilizat. In prima saptamana mai putin, in a doua mai mult, si tot asa, iar dupa cateva luni s-ar putea sa fie de nerecunoscut, cel putin cat timp e printre ceilalti si in interiorul universitatii. Si, fara sa-si dea seama, se simte obligat sa invete mai mult si mai bine. Si invers… Daca un om civilizat nimereste din intamplare intr-o multime alcatuita din oameni care nu au mai nimic in comun in afara interesului pentru pretul scazut al diplomei, care au ales acea universitate doar pentru ca era mai aproape de casa si pentru care e absolut acelasi lucru ca “studiaza” finante, marketing, drept, informatica manageriala, stiinte politice sau relatii internationale, care merg la cursuri intr-o hala in care inainte se asamblau tractoare sau se tineau sedinte de partid… ei bine, acel om incepe sa-si piarda civilizatia cu care a venit. In prima saptamana mai putin, in a doua mai mult, si tot asa, iar dupa cateva luni s-ar putea sa fie de nerecunoscut, cel putin cat timp e printre ceilalti si in interiorul universitatii. Sigur ca multi vor sari in sus si vor obiecta ca un om nu se (de)civilizeaza in cateva saptamani, insa aici e vorba doar despre comportamentul civilizat si nu despre toata mentalitatea, cu valori, principii, reprezentari, atitudini etc. Si orice schimbare incepe aproape intotdeauna cu comportamentul, restul vin si ele, dupa aceea. Sunt foarte putini studenti capabili sa invete singuri, in orice conditii. Daca ar fi asa, nici nu ar mai fi nevoie de universitati, cum spune si Mircea Sarbu; Internetul, YouTube, platformele de socializare si Spiru Haret ar fi suficiente. Cand dl Gaf-Deac afirma cu patos: “Noi, la Spiru Haret, avem o gramada de calculatoare, de aceea nu mai avem nevoie de atatia profesori.” (la Spiru exista un profesor la 150 de studenti, fata de media de la Stat de 1 la 20), asta voia sa ne faca sa credem. Insa eu cred ca el stie ca studentii invata din mandrie pentru grupul din care fac parte, dar nu o spune in public. De aceea sunt eu convins ca o universitate care si-ar selecta studentii, la admitere, in functie de cat de civilizati sunt, ar putea ajunge repede in Top 500.

Posted in Articole | 6 Comments »

Ce credeti despre scandalul de la Filarmonica George Enescu?

October 19th, 2009

Care sunt parerile si pozitiile voastre despre/in scandalul de la Filarmonica? Pentru cei care nu au fost la concertul de deschidere a stagiunii va transcriu cele doua comunicate pe care le-am primit la intrare, unul din partea instrumentistilor, celalalt din partea lui Mandeal. De asemenea, am transcris si afisul pus pe 15 oct., cand instrumentistii au anulat concertele de joi si vineri. M-am straduit sa pastrez intocmai ortografia si punctuatia, in spacial cand a fost vorba de « concert-maestru » (cu variatiunile sale), cuvant (compus ??) care nu exista inca in lb. romana. Probabil voiau sa scrie « concertmaistru », insa nu le-a iesit din prima…

Ca sa incurajez participarea, am inclus si punctul de vedere al lui ideartys la un comentariu al meu postat pe blogul http://mediartys.blogspot.com/

Astept cu mare interes si nerabdare comentariile voastre.

GB

Comunicatul orchesteri  (la deschiderea stagiunii):

Onorat auditoriu,

Membrii orchestrei simfonice a Filarmonicii „George Enescu” doresc sa va asigure pe aceasta cale de respectul si dragostea lor. Desi in Filarmonica exista un conflict grav intre artistii instrumentisti ai orchestrei si dna. Anda Petrovici (concert-maestru), care dateaza din anii 1990, noi am considerat ca nu va putem priva pe dumneavoastra de placerea de a lua parte la concertele noastre. Dorim  ca toata lumea sa stie ca noi suntem niste artisti intelectuali iar acest regretabil conflict nu are ca scop cereri de cresteri salariale, insa dupa multi ani de zile, vrem sa ne recapatam demnitatea si onoarea, pentru ca actul artistic adus de noi in fata dumneavoastra  sa poata avea acel ingredient numit  „pasiune”. Stim ca fara publicul iubitor de muzica, munca noastra ar fi in zadar. Nu ne-am fi dorit sa se ajunga aici, dar din pacate echipa manageriala a incurajat si a sustinut aceasta atitudine ostila majoritatii colegilor nostri, fapt pentru care am initiat o serie  de  demersuri menite a solutiona situatia conflictuala existenta. In speranta ca ne veti fi alaturi si de acum inainte, va invitam sa va bucurati de concertul din aceasta seara!

Comunicatul lui Cristian Mandeal (la deschiderea stagiunii):

Stimat auditoriu ,

Acesta este mesajul meu  de despartire adresat oamenilor ce m-au insotit cu credinta in calitate de spectatori ai Ateneului Roman timp de aproape 30 de ani. Acum patru  zile, luni 28 septembrie a.c., ora 10, cu prilejul primei repetitii a noii stagiuni, mi s-a comunicat in mod  public, printr-un  purtator de cuvant al tuturor celor prezenti pe scena faptul ca  « sunt rugat sa accept cu demnitate dorinta lor de a nu mai dirija niciodata aceasta orchestra ». Deoarece pretuiesc mult acest colectiv artistic ce in indelungatul timp de eforturi comune constante a devenit treptat un ansamblu de o valoare europeana,  m-am  hotarat sa le satisfac dorinta in totalitate si sa parasesc definitiv aceasta institutie, atat din pozita de director, cat si din cea de dirijor. Sper ca nu v-am dezamagit prea tare in poate prea lungul timp petrecut impreuna si mai sper ca-mi voi gasi un loc cald in sufletele Dumneavoastra.

Cristian Mandeal

Comunicatul orchestrei simfonice a Filarmonicii „George Enescu” (15 oct. 09)

Orchestra Filarmonicii „G. Enescu”  isi exprima regretul ca nu va putea sustine concertele din data de 15 si 16 octombrie. Dorim sa asiguram publicul nostru fidel ca am incercat din rasputeri ca problemle noastre interne sa nu devina subiect public, insa frustrarile acumulate in ani de zile au izbucnit acum printr-un conflict de proportii. Dispretul pe care conducerea filarmonicii (dl. Cristian Mandeal, dl. Nicolae Licaret si concert maestrul dna. Anda Petrovici) il afiseaza fata de colectivul nostru si greselile manageriale repetate, sunt amendate prin reactia noastra spontana. Inca de la deschiderea stagiunii am incercat sa nu afectam calitatea concertelor noastre insa indiferenta conducerii si „impartialitatea” Ministrului Culturii ne-au adus in stadiul de a nu ne putea prezenta pe scena Ateneului Roman. Maestrul Cristian Mandeal a fost instiintat inca de la primele repetitii de refuzul nostru categoric de a mai canta cu doamna Anda Petrovici pe postul de concert maestru (83 membri din 97). Dumnealui insa a considerat ca doamna Anda Petrovici insasi reprezinta filarmonica „George Enescu” desconsiderandu-ne astfel pe noi toti, motiv ce a dus la oprirea activitatii orchestrei. Ne cerem iertare pentru incapacitatea directorului de a lua o decizie ferma in solutionarea problemelor noastre, afectand astfel in mod grav bunul mers al stagiunii. Totodata le cerem scuze solistilor si maestrului Paul Staicu, fostii nostri colegi, pentru aceasta situatie creata.

Comentarii pe http://mediartys.blogspot.com/

George Butunoiu: ,,Sper ca Ministrul Culturii sa desfiinteze cat mai repede orchestra asta, ca, apoi, sa poata incepe formarea uneia noi, cat mai repede. Indiferent cata dreptate au sau nu (cu siguranta ca au, macar in parte), acesti instrumentisti cu reflexe de sindicalisti de IMGB nu cred ca mai au ce cauta intr-un astfel de loc, cum este Atheneul. E suficient sa citesti cele doua “manifeste” ale lor, cel care a fost inmanat publicului la deschiderea stagiunii din toamna asta si cel lipit azi (15 oct) pe panoul cu afise, prin care anuntau ca, si de ce s-a anulat concertul. Lamentabili…”

GB

ideartys spunea…

Ti-am facut un post ,,special” prietene. Sper sa il savurezi cu placere si pe viitor sa fii mai informat in legatura cu cele despre care te exprimi- ca si cum ai manca seminte in sala de concert in timpul unui pianissimo sau ca un sindicalist comunist ce pari a fi!
Penibilule…

P.S. pt. GB ( PROFIL NEDISPONIBIL!): Daca n-ai fi fost atat de lamentabil prin incultura crasa de care dai dovada- ca sa nu mai vorbesc de totala lipsa de informare asupra starii generale conflictuale care domnea de ani de zile in Orchestra Filarmonicii George Enescu Bucuresti- as fi crezut ca esti unul din sustinatorii sistemului care incepe sa se prabuseasca (si nu ma refer aici la artistii instrumentisti, ci chiar la Ministerul Culturii!).
PRECIZARI:
1.Acesti instrumentisti ( ,,MAI ANIMALULE”!)” se numesc artisti, solisti, artisti instrumentisti sau concertmaestri- deci esti si obedient si pafarist din cale afara in ceea ce priveste denumirea titulaturilor intr-o orchestra simfonica.
2. Cine esti tu George Butunoiu- putregai comunist ce am impresia ca nici n-ai calcat pe la concertele orchestrei decat daca ai primit invitatie de la partid sau de la Mandeal!- sa spui mizeriile astea despre artistii de la Filarmonica George Enescu? Cunosti oare cati din ei au o sustinuta activitate solistica in tara si strainatate, cati merg in turnee de prestigiu in afara tarii, la concursuri de muzica de camera, recitaluri etc.- la care tu cu siguranta ai fi fost interzis in sala daca apareai si s-ar fi stiut ce ineptii gandesti sau crezi ca emani?!
3. RUSINE CA EXISTATI, ACEST TIP DE PUBLIC NESIMTIT SAU PARTIZANI AI UNOR CATEI CU BAGHETA ( n.r.: dirijori) CARE AR TREBUI SA DISPARA DE LA CONDUCEREA TUTUROR ORCHESTRELOR ROMANESTI!

P.S.2: Pentru o mai buna informare a cititorilor- dar si a ta personal- citeste acest articol din Ziua si o sa ai imaginea completa a ceea ce inseamna viata de artist si cu bune si cu rele- in orice caz te rog personal sa ai mai multa decenta in exprimare fata de aceasta breasla pe care nu ai avut privilegiul inca sa o cunosti. Dar mai ai timp sa iti repari greselile, daca vrei sa inveti!

Posted in Articole | 7 Comments »

Recrutarea in 2010

October 1st, 2009

(interviu Ziarul Financiar)

O lista cu 5 lucruri pe care ar trebui sa le faca ministerul muncii in 2010 ca sa reduca impactul crizei asupra pietei muncii?

In politica sociala, in general, si in cea legata de relatiile de munca, in mod special, trebuie umblat serios la fundamente, la principiile generale si la valorile care stau la baza intregului edificiu. Eu nu am vazut toate lucrurile astea definite sub forma unui sistem logic, coerent (necontradictoriu) si complet (fara “gauri”), ca un fel de “mini-constitutie” a relatiilor sociale, si nici nu cred ca exista asa ceva. Ar putea fi facut si pornind de la constitutia “mare” si facute niste “norme metodologice de aplicare”, ca tot le place guvernantilor sa faca norme seprat si sa nu le bage in lege (nu stiu de ce). Pana cand vom avea asa ceva, toti idiotii vor veni cu idei care de care mai stupide si care fie se contrazic si se anuleaza direct, fie au efecte care duc la acelasi rezultat.

Vor mai creste salariile la nivel executiv in 2010? Cu cat?

Aici sunt 2 situatii distincte, care trebuie analizate separat, apoi insumate efectele lor:

  • Angajatii existenti (cu vechime) vor primi in continuare mariri de salarii, probabil 5-15%, insa aceasta crestere va fi “mancata” de inflatie, pe de o parte, si de marirea volumului de munca, pe de alta parte: cei ramasi vor trebui sa preia din sarcinile celor disponibilizati, in cadrul aceluiasi job (adica fara mariri de salariu), ceea ce va face ca, raportat la volumul de munca, sa nu mai fie nicio crestere de salariu/ venituri, ba chiar dimpotriva in multe cazuri.
  • Cei mai multi dintre noii angajati vor primi salarii mai mici decat angajatii existenti pe joburi similare sau decat ale celor pe care ii inlocuiesc, asa ca firma poate face aici cateva economii la salarii (un fel de a spune ca s-au micsorat salariile).

La nivelul firmei, daca insumezi cresterile celor din prima categorie cu scaderile celorlalti, si daca mai iei in calcul si ca au crescut aproape toate volumele de munca prestate de catre angajati, probabil ca nu va fi nicio crestere in termeni reali.

Ce ar trebui sa faca firmele private in 2010 ca parte a strategiei de resurse umane?

Sa revina la rolul originar si fundamental al functiei de HR, si anume acela de optimizare a resurselor. Cu alte cuvinte, toate deciziile trebuie sa decurga din rezultatele unor calcule si nu din fanteziile unor exaltati care inteleg doar in mare ce e ala un business si cum functioneaza el. Mai mult, calculele trebuie reluate de fiecare data cand se schimba conditiile, nu cred sa existe rezultate si concluzii universal valabile in HR. E un alt fel de a spune ca “reconcilierea” dintre cei de la HR si restul echipei de conducere, despre care se tot vorbeste, trebuie facuta printr-un compromis mult mai mare din partea HR-ului decat din partea “celorlalti”.

In 2009 (ianuarie – octombrie), comparativ cu acelasi interval din 2008, cele mai mari cresteri salariale le-au avut angajatii din banci (16%), cei din industrie extractiva, comert, invatamant si sanatate (cate 10%). In administratie publica au scazut salariile cu 2%. Cum comentati?

Din cate stiu eu, au fost si destule disponibilizari in sistemul bancar, foarte discrete, e drept. Daca iei inflatia in calcul, ca toate sarcinile celor plecati au fost redistribuite angajatlor existenti (nu au fost facute angajari de inlocuire a celor plecati aproape deloc), ca bonusurile au scazut si ele destul de mult, atunci cresterea despre care vorbesti devine semnificativ mai mica. Despre celelalte domenii nu stiu ce sa zic, acolo isi baga statul coada, ce se intampla nu are legatura cu businessul ci cu politica.

Posted in Articole | No Comments »

Head-huntingul dupa 1 an de criza

September 21st, 2009

(interviu Cariere)

  1. 1. Ce cauta acum companiile (ce fel de oameni, cu ce competente, caracteristici etc)

Pana la criza aveam cam 50% recrutari pentru firme noi sau joburi noi (nou create) si cam 50% erau de inlocuire. Acum 95% sunt de inlocuire. Dintre cele de inlocuire, deci, companiile cauta:

  1. manageri la fel de buni ca cei pe care ii au deja, insa mai ieftini (cel putin 20% mai putin, ca sa merite efortul)
  2. manageri care sa vina la acelasi salariu dar care sa fie mai buni decat cei existenti (sa zicem cu cel putin 20% mai buni, ca sa merite efortul)
  3. manageri care sa fie MULT mai buni decat cei existenti, chiar daca cer un salariu mai mare

Nu stiu pe la altii cum e, dar eu ma asteptam ca majoritatea cererilor din partea clientilor sa fie in categ 1. si 2. Spre surpriza mea, cele mai multe sunt din categ. 3., apoi din 2. si foarte putine din 1.

Sunt din ce in ce mai multi straini care isi cauta de lucru in Romania, la orice nivel si, cu putine exceptii, acestia concureaza cot la cot cu candidatii romani, pe aceleasi salarii sau pe salarii destul de putin diferite.

  1. 2. Ce nu mai cauta (ce fel de oameni, cu ce competente, caracteristici etc)

A mai slabit (putin, nu mult) obsesia angajatorilor pentru candidatii din multinationale

  1. 3. Cat dureaza acum un proiect de recrutare pentru pozitii de top fata de anii trecuti

Mult mai mult. Cand nu era criza, cand dadea Domnul sa gasim un candidat cat-de-cat potrivit sarea repede clientul pe el: „Fratilor, sa-l luam repede, pana nu pune altcineva mana pe el!” Acum, cand stiu ca bietul candidat nu mai are unde sa se duca, pot sa-si permita sa astepte mult si bine, vor sa vada pe mult mai multi, sa-i compare, sa-i puna in concurenta ca sa poata negocia mai bine cu ei etc. Nu in ultimul rand, angajatorii (cei care iau deciziile) vor sa „savureze” din plin avantajul si pozitia de forta pe care o au in fata candidatilor: le place sa-i vada pe candidatii care le dadeau cu tifla cu un an in urma cum stau sluj, cum sunt atenti la fiecare gest pe care il schiteaza, cum incearca sa le fie pe plac si sa nu-i supere in vreun fel… adica aproape toate lucrurile pe care ei, angajatorii, trebuiau sa le faca in fata candidatilor pana nu cu mult timp in urma. Evident, asta pune o presiune mult mai mare pe firmele de recrutare, care muncesc mult mai mult decat inainte.

  1. 4. Ce industrii si-au pastrat „apetitul” de angajare?

Dar pe ce lume traiesti, Rodico? Evident ca niciuna. Firmele de outsourcing mai fac angajari, de ex., dar asta nu inseamna deloc „apetit”; mai ales ca, dupa cum spuneam, marea majoritate sunt de inlocuire. Mai vezi recrutari in FMCG pentru ca e cel mai mare sector de business, asa ca e normal sa fie si mai multe recrutari, in cifre absolute. Dar daca raportezi la numarul total de angajati ai sectorului respectiv, sau daca compari cu ce era cu un an in urma, nu stiu cine ar mai iesi in evidenta.

  1. 5. Ce ar trebui sa stie un fost CEO in cautarea unui job

Nu e nimic diferit fundamental fata de situatia de dinainte de criza, doar ca sansele sa-si gaseasca ceva comparabil cu ce ar fi putut primi anul trecut sunt extrem de mici. Asadar, multi cautatori de joburi sunt obligati sa ia foarte in serios optiunea antreprenoriala, si multi chiar o fac, chiar daca cu inima stransa… Asta e un lucru foarte bun pentru societate si chiar pentru ei. Dupa o experienta antreprenoriala devii mult mai matur, mai realist si mai atent la detalii. Ce e si mai bine pentru societate e ca au revenit in actualitate firmele „de bucatarie si de garaj”, adica acelea despre care s-a vorbit intotdeauna in antreprenoriatul romantic, adica cel predat altora. Cu alte cuvinte, cetateanul cautator de job trebuie sa stie ca lucrurile au revenit la normal si ca, probabil, vor ramane asa o vreme.

  1. 6. unde ar trebui sa-si caute job (in ce medii, in aceeasi industrie, la concurenta, la prieteni)

Au scazut destul de mult migrarile dintr-un domeniu in altul (oameni care au lucrt pe operatii sa fie angajati in vanzari, altii din durables sa fie luati in FMCG etc.); e logic sa fie asa deoarece nu mai e presiune pe angajatori sa-si asume astfel de riscuri. Un cautator de joburi trebuie sa-si repartizeze cu grija resursele alocate acestei intreprinderi deoarece va trebui sa foloseasca, simultan, toate mijloacele la care are acces. Daca se incapataneaza sau daca are orgoliul sa mearga numai pe variantele ”elegante”(sa se lase vanat de firmele de executive search, sa-si trimita CV-ul numai la firmele de recrutare, sa intrebe doar cunoscutii, cu discretie etc.) atunci isi asuma riscul ca timpul de cautare sa se lungeasca ingrijorator de mult. Pentru cineva care nu are cine stie ce atuuri care sa-l diferentieze semnificativ, cel mai intelept ar fi sa mearga simultan pe mai multe cai, sa nalizeze in permanenta rezultatele si sa se replieze cand nu merge cu una, sa-si dozeze bine resursele.

  1. 7. Cat de publica/discreta ar trebui sa fie schimbarea lui de statut

E de preferat sa fie mai rezervat, prea mult tam-tam poate dauna grav sanatatii imaginii, mai ales daca procesul se lungeste si lumea incepe sa se intrebe de ce nu-si gaseste omu’ de lucru.

  1. 8. Ce fel de intalniri sa-si stabileasca si ce atitudine sa adopte (mandru, modest)

Poveste lunga si complicata, Rodico! La asta nu se poate raspunde decat punctual, de la caz la caz. Ce se potriveste la unul va parea penibil la altul, o atitudine care ii aduce un castig de imagine cuiva poate duce la un mic dezastru pentru altul, si tot asa…

  1. 9. ce sa scrie / sa nu scrie in CV si pe cartea lui de vizita

E mai bine sa nu treaca in CV joburile disperate, alea la care s-a dus ca sa poata pune ceva pe masa copiilor ( a se citi “sa-si plateasca ratele la banca”). Poate gasi formule rezonabile sa ascunda asta fara sa minta sau sa intoarca situatia in favoarea lui. Iarasi, solutiile pot fi bune sau proaste de la caz la caz, ce merge intr-o parte poate fi suspect in alta.

  1. 10. se mai practica scrisoarea de intentie la acest nivel

Scrisoarea de intentie e o chestie elementara de politete, inainte de toate. Daca contactezi pe cineva (trimitandu-i CV-ul sau in alt fel) e normal sa-i scrii cateva cuvinte ca sa-i spui ce vrei de la el, de ce ai ajuns acolo etc. Ca scrisoarea de intentie poate fi si un simplu text direct in corpul mesajului, asta nu schimba cu nimic esenta lucrurilor. Prin urmare, scrisoarea de intentie nu are nimic de-a face cu criza ci doar cu normele elementare de comportament civilizat.

  1. 11. Din punct de vedere psihologic, ce sfat le-ai da; cata rabdare sa aiba, cam ce termen ar trebui sa-si acorde pentru gasirea unui job

Cred ca psihoterapeutii isi freaca acum mainile, pentru ca am vazut o multime de oameni disperati, cativa chiar in pragul nebuniei dup ce nu au reusit sa-si gaseasca de lucru mici dupa juma’ de an sau chiar mai mult. Tentatia sa dea vina pe altii e foarte mare: “Jobul era dinainte dat”, “Managerii iau decizii gresite, angajeaza numai tineri ca sa-si reduca costurile, daca ar angaja pe cativa ca mine sa vezi cum i s-ar urca cifra de afaceri la cer in doar cateva saptamani”, “In ziua de azi nu mai conteaza cat de bun esti ci doar ce relati ai”… si alte tampenii din acelasi registru.

  1. 12. Ce concesii financiare sau de statut ar trebui sa fie dispus sa fac

E o diferenta enorma acum intre cei care si-au pierdut jobul si sunt in cautarea unuia nou si cei care lucreaza inca insa sunt vanati pentru un nou job. Cu cateva exceptii, cei din prima categorie nu au prea multe de ales si sunt obligati sa accepte conditiile angajatorului. Am vazut multe situatii in ultimul timp in care doi candidati cu profiluri, experiente si senioritate comparabile primeau oferte semnificativ diferite doar pentru ca unul era fara job iar al doilea nu. De ex., unul primeste 6,000€ iar celalalt max. 4,000, chiar daca al doilea avea si el 6,000€ la ultimul job. Am avut si candidati care au refuzat 10,000€ in urma cu 1 an si care acum au acceptat 4,000. De asemenea, sunt destui care accepta si joburi mai joase (ierarhic) decat ultimul pe care l-au avut, situatie extrem de rar intalnita inainte de criza.

  1. 13. Cum o duc firmele de head-hunting acum, mai rau sau mai bine

Depinde cum o iei: daca te uiti la veniturile totale, cei mai multi au scazut fata de anul trecut. Probabil ca noi vom scadea cam cu 25% anul asta fata de 2008. Pe de alta parte, e foarte confortabil sa ai ceva mai mult timp liber si sa nu mai vezi chiar atatia caraghiosi cu aere de mari vedete. Stiu ca sunt presiuni mari acum pe firmele de executive search, chiar si pe cele de recrutare, sa-si reduca tarifele, sa lucreze pe success fee, sa nu mai ceara exclusivitate etc. Unele rezista, altele fac concesii temporare (spera ele), altele isi diversifica gama de servicii. Pe de alta parte, unele se “reprivatizeaza” cerandu-le tuturor onsultantilor sa treaca pe PFA si sa nu mai lucreze cu salarii fixe, isi restrang spatiul de lucru etc.

Posted in Articole | 5 Comments »

Despre head-hunting

September 14th, 2009

(interviu www.121.ro)

Care sunt cele mai importante arme/resurse/mijloace utilizate de catre un head-hunter ‘de vocatie’? (Dumneavoastra insiva!)

GB: De departe, cea mai importanta resursa a unei firme de head-hunting sunt informatiile pe care le are si accesul la informatii si accesul direct la oamenii cheie de pe piata respectiva. Asta inseamna ca macar unul dintre head-hunteri (de regula, managing partner-ul) sa poata discuta “de la egal la egal” cu actorii principali ai scenei de business (si nu numai) de pe piata respectiva si sa fie considerat “de-ai lor”. Asta se poate intampla fie treptat, in foarte multi ani de vizibilitate pe piata, fie cand o persoana publica din orice domeniu hotaraste sa se faca head-hunter. Varianta a doua e foarte des intalnita in tarile dezvoltate, unde aproape toti head-hunterii importanti sunt fosti manageri de succes din diverse domenii, care au ales sa aiba un sfarsit de cariera mai incitant. Restul mijloacelor la indemana unui head-hunter sunt putin semnificative fata de acesta.

Din perspectiva unui head-hunter prestigios si experimentat, cum se explica dorinta angajatilor care ocupa pozitii de top de a intra in ‘focus’-ul unui head-hunter, de a fi ‘vanati’? Am remarcat aceasta mentalitate in diverse domenii de activitate sau tipuri de organizatii, in cazul – probabil – al celor mai eficienti manageri sau specialisti.

GB: Pai asta are o explicatie evidenta, nu cred ca mai trebuie argumentat in vreun fel: aproape toata lumea ar dori un job si mai bun decat are in prezent, si mai bine platit si, si, si… Chiar si cei care sunt foarte multumiti de jobul prezent iau in calcul varianta ca o sa-l piarda intr-o zi, sa nu le mai placa atat de mult peste o vreme, din diverse motive etc. Asadar, orice ar putea fi de ajutor in directia asta (si, mai ales daca e gratis) e bine sa fie tinut la indemana. In al doilea rand, fiind mereu in mijlocul tuturor evenimentelor importante din business, head-hunterii ajung sa cunoasca si sa aiba relatii personale cu multi dintre actorii sociali si economici principali de pe piata, asa ca o relatie buna cu cat mai multi dintre head-hunteri poate fi adesea de folos, uneori chiar cand nu te astepti. Asa am ajuns si eu, ca o buna parte din timp sa nu fac altceva decat sa-i pun in legatura pe unii cu altii, sa dau tot  felul de informatii, sa fac ‘trafic’ de influenta etc.

Cum poate fi descrisa piata de head-hunting din Romania? Cele mai multe cereri le primiti din  partea companiilor multinationale  – in cei 17 ani de activitate in executive search, care au fost influentele mai importante – care au condus la structurarea si profesionalizarea activitatilor de recrutare/selectie prin head-hunting?

GB: Din punct de vedere tehnic, nu e nicio diferenta intre activitatile de executive search din Romania si cele din oricare tara dezvoltata din Europa sau de aiurea. Nici nu cred ca ar putea fi alfel, de vreme ce head-huntingul in sine e o activitate extrem de simpla. Din punct de vedere deontologic, din cate stiu eu, nivelul general este peste nivelul mediu al practicilor sociale si de business din Romania. Intr-adevar, asta mai ales datorita faptului ca aproape in exclusivitate clientii firmelor de executive search sunt corporatiile mari, multinationale, in cazul carora te gandesti de zece ori inainte de a face o magarie.

Se crede ca, pentru a intra in ‘vizorul’ unui head-hunter avem nevoie de o buna vizibilitate (expunere) profesionala, asigurata intr-o proportie mai mare de abilitatea de a ne construi o imagine pe piata muncii, si mai putin de capacitatea de a produce rezultate foarte bune, in mod  frecvent (repetat). Care sunt filtrele prin care un specialist in recrutare cerne adevarul, de aparente – cu atat mai mult, cu cat, ‘competenta’ de a da bine (faking good) – pare a fi o calitate absolut esentiala in cultura organizationala a majoritatii companiilor.

GB: In cazul posturilor de conducere imaginea conteaza mult mai mult decat se recunoaste in public – si chiar decat isi inchipuie majoritatea celor care iau deciziile – ca se intampla. Charisma e criteriul decisiv in majoritatea cazurilor, si nu competenta tehnica (profesionala), cum s-ar putea crede. Prin urmare, daca ai “imagine” ai toate sansele la picioare. Ca head-hunter sunt mai greu de impresionat si de pacalit, si le spun intotdeauna clientilor ce cred eu despre fiecare candidat, insa putini sunt cei care au curajul sa ia un bun profesionist, insa fara imagine, pe un post de conducere. Prin urmare, intre ceea ce crede si recomanda un head-hunter si ceea ce alege clientul va exista adesea o diferenta vizibila. Asta, sigur, in cazul in care head-hunterul respectiv nu ii spune clientului doar ceea ce stie ca i-ar placea sa auda, ca sa termine mai repede recrutarea… Nu am vazut vreun head-hunter, fie el/ea din Romania sau din alte tari, care sa foloseasca drept “filtru” altceva decat experienta, intuitia si, mai ales, verificarea referintelor. Pentru head-hunterii “cu vechime”, acestea trei sunt absolut suficiente.

In procesele de hunting, vi s-a intamplat sa abordati o persoana care v-a refuzat pana capat, indiferent de mizele puse in joc de catre angajator? Care au fost argumentele celui care a refuzat o oferta de nerefuzat?

GB: Bineinteles! Cred ca cei despre care vorbesti sunt chiar mai multi decat “ceilalti”. Dupa cum decizia celui care angajeaza e extrem de subiectiva, la fel se intampla si cu candidatii, de multe ori motive aparent minore sunt obstacole de netrecut: unuia nu-i place ca cel din fata lui se scobeste in nas (se intampla des pana la cele mai inalte niveluri), altuia nu-i “inspira” incredere amenajarea birourilor, altul a auzit niste zvonuri ca amanta directorului isi baga coada in treburile firmei etc. etc. Ca head-hunter trebuie sa anticipez aceste reactii, de ambele parti.

Care sunt cele mai frecvente greseli pe care le fac candidatii de top?

GB: Daca sunt “de top” atunci nu prea fac greseli. Ca deciziile si actiunile lor sunt extrem de subiective si cu atat mai mult influentate de orgoliu, cu cat cel in cauza e o persoana mai importanta – nu cred ca poate fi considerat o greseala.Oricum, asta e o caracteristica generala a latinilor, in general, si a balcanicilor si slavilor in special – mi-au spus-o toti head-hunterii din tarile occidentale cu care am lucrat si care au avut de-a face cu candidati din partea asta de lume. Unii dintre ei chiar considera asta o greseala, neobisnuiti fiind cu mersul lucrurilor pe aici…

Se spune ca adaptabilitatea este o trasatura a romanilor. In contextul crizei economice, au aparut oferte de criza. Printre acestea – si povestea managerului de criza, un produs nou, care promite solutii de iesire din impas, prin gestionarea profesionista a crizei. Date fiind expertiza pe care o aveti in recrutarea pentru pozitii de middle si top management si foarte buna cunoastere a acestui profil profesional, credeti ca managerul de criza exista cu adevarat?

GB: Nu, nu exista, e o inventie a firmelor care “vand” asa ceva si a unor manageri insisi care se autoeticheteaza astfel, sperand sa se vanda mai usor.

Imi doresc sa primesc un sfat cu privire la gestionarea reputatiei profesionale (indiferent de domeniu).  Care sunt cele mai importante lucruri de care trebuie sa tin cont, pe termen lung?

GB: “Reputatie profesionala” are multiple intelesuri, aproape tot atatea cati “evaluatori”. Ce starneste invidia unora, poate produce repulsie altora; ce face mandria unuia, poate starni rasul sau mila altcuiva; si tot asa…

Vi s-a intamplat sa va simtiti ‘vanat’ profesional, inainte de infiintarea propriei Dvs. afaceri in consultanta?

GB: Destul de putin, atunci eram destul de tanar si interesam mai mult femeile decat pe oamenii de afaceri. Acum lucrurile s-au schimbat…

Posted in Articole | 5 Comments »

2010 vs 2009

September 9th, 2009

(intrebari daily Business)

Ce se va intampla cu piata locurilor de munca in 2010, se va mai dezgheta sau, din contra, ofertele vor fi si mai putine? Care sunt factorii care vor determina aceasta situatie?

Aproape toti cei cu care am discutat pana acum sunt(em) de acord ca piata muncii va scadea si mai mult cel putin in prima jumatate a lui 2010 si ca revenirea, daca va incepe in 2010, va fi lenta si lunga (2-3 ani). Aceasta stare de lucruri e determinata in foarte mare masura de situatia politica si in mica masura de factorii externi, cum ar fi criza, pietele internationale, contextul politic si economic general in Europa, schimbarea climei etc. Cu alte cuvinte, aproape toate parghiile sunt in mainile politicienilor, din pacate.

Care sunt domeniile catre care ar trebui sa se indrepte cei care sunt in cautarea unui loc de munca, unde estimati ca vor exista cele mai multe oferte? Care sunt, din contra, domeniile care vor ramane inghetate si pe parcursul lui 2010?

De cand a venit criza – si situatia asta va continua cel putin in prima jumatate a anului viitor – firmele din TOATE domeniile au oprit recrutarile. S-au mai facut, si se vor face in continuare, recrutari PUNCTUALE: poti spune ca firmele X sau Y au mai facut recrutari (marea majoritate de inlocuire, aproape deloc joburi noi) insa nu poate nimeni sa spuna ca se fac recrutari mai multe intr-un domeniu sau altul. Prin urmare doar firmele care au reusit mai bine sa se descurce cu criza mai fac cateva recrutari, insa din cate stiu eu astea sunt raspandite aproape uniform prin domeniile de activitate. Chiar daca unele domenii sunt mult mai afectate decat altele (auto, real estate, constructii) din cauza numarului foarte mic de recrutari la nivel global diferentele astea nu sunt foarte relevante.

Care ar fi “portretul-robot” al unei persoane care are cele mai mari sanse sa isi gaseasca sau sa-si schimbe locul de munca in 2010 – domeniu, varsta, salariu, experienta?

Daca intrebarile 2 si 3 ar fi avut un raspuns de genul celui sugerat chiar de acele intrebari, atunci s-ar fi putut face cate un mic profil pentru fiecare domeniu de activitate. Asa, insa, cand pozitiile si firmele angajatoare sunt atat de aleatorii, probabil ca vor exista cam tot atatea “portrete-robot” cate joburi disponibile. O remarca: sansele cuiva care incearca sa-si gaseasca un job in alt domeniu decat cel in care are o experienta relevanta sunt mult mai mici decat inainte de criza. Atunci, fiindca era greu de gasit oameni buni (in sensul ca raportul calitate/ pret (salariu) sa fie cat-de-cat rezonabil) in aproape orice domeniu, multe firme erau obligate sa ia in calcul si candidati cu experienta in alte domenii sau fara experienta deloc. Acum, ca presiunea pe angajatori a disparut, nu mai are nimeni de ce sa isi asume un asemenea risc, de vreme ce se gasesc destui oameni buni disponibili pe piata in fiecare domeniu.

Posted in Articole | No Comments »

Consultantul fata cu calculatorul…

July 31st, 2009

(povestea Kazierului IV)

Multi directori de firme de consultanta, sau de servicii, in general, isi spun ca activitatea lor e usor de administrat si de urmarit pentru ca nu au sute sau mii de angajati, de clienti, de furnizori, nu au productie, stocuri  etc. Prin urmare, cred ca un software sau un sistem (adica cu ceva expertiza de management in plus) de automatizare si de administrare a activitatii nu ar schimba prea mult lucrurile in companie incat sa justifice “deranjul”, nemaivorbind si de costuri, mai ales acum, pe vreme de criza… Cand ii intrebi unde considera ei ca poate interveni un astfel de sistem si ce din toata activitatea firmei ar putea administra, probabil ca ar enumera nu mai mult de patru-cinci functiuni sau instrumente, si acelea fara prea mare legatura intre ele: “Aaa… banca de date cu clienti… aaa… banca de date cu contracte… aaa… alte banci de date… aaa…”. Daca ar accepta sa puna pe hartie, foarte sumar, modul de organizare si de functionare a unei astfel de organizatii, unii vor avea surpriza sa constate ca lucrurile nu sunt nici atat de simple si nici atat de putine pe cat pareau la prima vedere. Sa facem un exercitiu:

O firma de consultanta are mai multe filiale, busienss units, departamente, subdepartamente. Angajatii, in functie de pozitiile pe care le au, vand clientilor produsele si serviciile companiei, conform politicii de preturi si tarife valabile la momentul respectiv. Fiecare consultant are un tarif unic pe unitatea de timp (zi, ora, minut, 6 minute etc.) pentru oricare dintre tipurile de servicii prestate, sau poate avea tarife diferentiate pe fiecare tip de serviciu, pe client, pe proiect, poate da discounturi in anumite limite, sau va folosi un sistem complex de tarifare (degresiv, in pachete, pe platouri etc.), in functie de tipul de contract pe care il are cu clientul respectiv.

Compania are in vizor un numar foarte mare de parteneri (prezenti sau potentiali): clienti, furnizori, colaboratori, agenti de influenta, candidati pentru angajare etc., care pot fi companii (persoane juridice, in general) sau persoane (fizice). Avand si un numar imens de informatii si documente, pe care unele firme le pastreaza “pe viata”, toate acestea fiind organizate in banci de date complexe, legate intre ele prin sisteme sofisticate de clasificare, document management, arhivare etc. incat orice informatie sau document, impreuna cu toata istoria lor (tracking), sa poata fi regasite, practic, instantaneu, si refolosite.

Cum se desfasoara viata de zi cu zi intr-un departament (sa zicem cel de core business, adica de consultanta) intr-o astfel de firma? Sa luam un exemplu:

Cei de la departamentul de business development tocmai au semnat cu un client important un contract pe care l-a trimis celor de la consultanta spre executie. Deoarece toata firma foloseste un sistem unic, integrat, proiectul este preluat automat din modului de CRM folosit de catre cei de la vanzari. Partenerul responsabil cu sectorul respectiv desemneaza o echipa complexa de proiect, alcatuita din supervizor, project manager, consultanti si support staff, care provin din unul sau din mai multe departamente. Evident, cei mai multi dintre ei lucreaza, simultan, si in alte proiecte aflate in desfasurare. In functie de rolurile pe care le au in proiectul respectiv (roluri care pot diferi de la un proiect la altul), acesti participanti in proiect au drepturi si permisiuni specifice, acces limitat sau nu la informatiile, documentele si instrumentele companiei, in functie de politica de securitate a acesteia. Spre deosebire de proictele mai simple, de tip proces (adica un proiect continuu, fara sfarsit), in care activitatile se desfasoara ad-hoc, la cererea clientului, cel din exemplul nostru se va desfasura dupa o metodologie stricta (algoritm), perfect definita intr-un workflow care a fost construit la implementarea sistemului, cand s-a facut modelarea si procedurizarea businessului. Workflow-ul fiind incarcat deja, cu toate etapele prin care trebuie trecut, cu template-urile de documente si cu instrumentele de lucru (de modelare, de analiza, de calcul, de evaluare/scoring, formulare, checklist-uri, notificari (de preluare, de depasire, de alarma etc.),  mesaje automate si raspunsuri standard etc.), urmeaza doar sa mai fie distribuite rolurile in proiect, sa se stabileasca termenele (due dates), criteriile de evaluare (indicatori de performanta, metrics etc.) si bugetul proiectului.

Acum, ca totul a fost pregatit, se poate incepe. Toti stiu ce si cand au de facut, pentru ca sarcinile s-au dus deja (automat) in calendarele si tasklist-urile fiecaruia. Consultantii lucreaza conform rutinelor deja cunoscute si introduc in sistem datele esentiale, cand a inceput si cat a durat fiecare activitate, ataseaza documente si introduc concluzii, noteaza toate cheltuielile pe care le-au facut, atat cele deductibile (facturabile clientului) cat si cele nedeductibile etc., fara sa-si mai faca calcule, rapoarte de activitate sau sa participe la sedinte de planificare. Partenerul sta comod in fotoliul lui partenerial si urmareste pe monitor in ce stadiu se afla poiectul in fiecare moment, ca, de altfel, si toate celelalte proiecte care sunt in grija lui. Sistemul se ocupa singur de toata executia bugetara si, cand vine momentul placut al facturarii catre client (de exemplu, cand primeste o notificare ca s-a acumulat deja o suma prestabilita la care se fac platile, s-a atins termenul scadent etc.), partenerul ii cere project managerului, unui supervizor sau face chiar el aprobarea prestatiilor si a cheltuielilor: intra in modulul de validare (unde nu oricine are acces) si vede acolo tot ce a facut sau a pretins fiecare consultant ca a facut pentru client, cu duratele fiecarei prestatii si cu sumele de facturat. Avand acest privilegiu, poate sa mai mareasca un numar de ore ici, sa micsoreze o cheltuiala colo, sa taie cu totul o cheltuiala suspecta dincolo etc. Dupa care, apasa pe buton si factura detaliata, cu antetul firmei si cu serviciile si cheltuielile, tarifele, discounturile, sumele totale si alte maruntisuri, este trimisa clientului. Urmeaza o perioada cu o oarecare incarcatura nervoasa in care toata lumea se concentreaza pe urmarirea incasarilor. Daca totul e in regula, se face un feedback management, dupa care partenerul poate distribui sumele incasate pentru plata fiecarui consultant participant in proiect. Apoi, multumit de rezultatele foarte bune care reies din rapoartele generate automat de catre sistem (indicatori financiari, metrics, smoke detectors, evaluari, scoruri, performantele fiecarui angajat, comparatii, trenduri, grafice, analize financiare complexe etc.) isi asteapta si el comisioanele si primele…

Ce e subliniat e unde poate interveni si ce poate face si controla un sistem nu prea complicat de BPM (Business Process Management – adica un sistem care modeleaza si automatizeaza activitatile) in firma descrisa mai sus, si anume: module, submodule, obiecte, functii, instrumente, algoritni, variabile parametrabile etc. ale unui astfel de software. Daca le iei in calcul si pe toatele celelalte (si nu putine) care nu au aparut in aceasta exemplificare sumara, iti dai seama ca nu e irealist sa vrei sa iti automatizezi complet activitatea, sa elimini complet hartia din firma ta de consultanta si sa ai un control total al businessului doar cu un monitor in fata. Daca arhitectul sistemului ales a fost constient si de obiceiurile si ciudateniile angajatilor, descrise de mine intr-un articol anterior, atunci sunt toate sansele ca acest sistem sa fie acceptat de catre majoritatea angajatilor si totul sa duca spre rezultatele promise…

Posted in Articole | 6 Comments »

Software pentru conducatori destepti, manageri prosti, angajati indolenti si vremuri grele

July 2nd, 2009

 

(povestea Kazierului III)

 

 

Adevaratii oameni de afaceri stiu bine ca succesul sau esecul unui business stau in mainile catorva oameni-cheie din companiile respective, putini la numar, si ca doar la ei se refera atat-de-vehiculata sintagma « oamenii sunt cel mai valoros capital al firmei noastre ». Acestia trebuie sa faca in asa fel incat mersul afacerii sa depinda cat mai putin de fiecare in parte dintre restul angajatilor si compania sa fie cat mai imuna la plecarea vreunuia sau chiar mai multora dintre « cei multi », la inlocuirea, mutarea, la frustrarile sau razbunarea, la lipsa de responsabilitate, la lenea, dezinteresul sau la indolenta lor.  Acesti cativa oameni-cheie sunt singurii care stiu si pot face ca productivitatea sa fie ridicata si tot ei sunt singurii responsabili daca nu se intampla asa. Majoritatea managerilor, a sefilor mijlocii sau mai mici, precum si aproape toti simplii angajati nu numai ca nu inteleg bine ce sunt acelea eficienta si optimizare, dar nici macar nu isi pun vreodata aceasta problema. Mai mult, nu sunt putini angajatii care urasc firma si pe patroni si se razbuna facand lucrurile pe dos ori de cate ori au ocazia si sunt siguri ca nu ii prinde nimeni.

 

Mai ales in cazul firmelor mari, acei oameni-cheie trebuie sa procedurizeze cat mai mult activitatea firmei pentru a o putea tine in mana, a o controla, a observa devierile si a sti cine lucreaza bine si cine nu, pentru a gasi solutiile de optimizare si, poate cel mai important, pentru a asigura predictibilitatea businessului. Or, in zilele noastre, procedurizarea si optimizarea activitatii sunt aproape sinonime cu automatizarea proceselor prin flosirea tehnologiei. S-a scris foarte mult despre cum sa-ti alegi sistemele IT in functie de tipul de activitate, de marimea si de extinderea geografica a companiei, de numarul de produse, de tipul de clienti etc., insa foarte rar se vorbeste despre alegerea unui software in functie de nivelul intelectual, moral, de frustrarile si fixatiile propriilor angajati. Eu nu sunt specialist in sisteme de gestiune comerciala sau financiara, insa cred ca am ajuns specialist in limitele, defectele si superficialitatea managerilor si ale angajatilor. De aceea imi permit sa sugerez celor care dau zeci, sute de mii sau chiar milioane pe sisteme IT sofisticate sa se gandeasca ceva mai mult la ignoranta propriilor angajati inainte de a semna cecul. Daca recunoasteti ceva in coloana din stanga, cititi-o si pe cea din dreapta, poate ajuta…

 

(Micile mele concluzii si sugestii nu sunt nici cele mai importante pe care le-am tras pana acum, nici detaliate si argumentate si nici ordinea lor nu are vreo semnificatie. Luati-le, mai degraba, ca simple reflectii.)

 

 

Orice organizatie care nu incape intr-un apartament de bloc are manageri buni si manageri prosti. O parte dintre cei buni intuiesc ce e aceea productivitate si la ce e buna, cei din « grupa » cealalta nu. Dintre primii, o alta parte stiu ce si cum se face asta, ceilalti nu. Dintre ce care stiu, o mica parte o si fac sistematic, ceilalti numai cand sunt manati de la spate, sau nu o fac deloc. Cei care cred ca asta e un lucru ingrijorator au dreptate doar partial. Daca fiecare manager si-ar modela bucata lui de business, ar optimiza si automatiza procesele cum crede el ca e mai bine, e posibil ca firma, ca intreg, sa nu mearga mai bine, ci mai prost. Cand va incerca cineva sa modeleze, sa automatizeze si sa optimizeze procesele la nivelul intregului business s-ar putea sa-si dea seama ca e mai greu decat daca ar fi gasit acolo un teren virgin.

Cea mai eficienta modelare a unui business, automatizarea si optimizarea sa, se fac atunci cand se porneste de sus in jos, de la nivelul intregii firme, si se foloseste un singur sistem sau, oricum, cat mai putine sisteme, dar care pot fi integrate cat mai strans. Automatizarile partiale, la nivelul unor departamente sau acticvitati, pot deveni un handicap daca nu pot fi integrate cu restul sistemelor, chiar daca, pe bucatica lor, isi fac foarte bine treaba. De multe ori e preferabil sa renunti la cateva functionalitati « de efect » dar neesentiale, de dragul integrarii si a avantajelor pe care aceasta le aduce intregii afaceri. Cu alte cuvinte, cu cat un sistem poate administra mai multe departamente sau activitati, cu atat sunt mai mari sansele ca, la nivelul organizatiei, acest sistem sa aduca o eficienta mai mare si productivitatea sa creasca constant.

 

Majoritatea angajatilor nu au nici cea mai vaga idee (si nici vreun interes) sa clasifice informatiile si documentele. Cati dintre cei care citesc aceste randuri nu isi tin toate emailurile din 2009 in Inbox si apoi folosesc Advanced Search pentru a cauta ceva printre cele cateva mii de mesaje?  Chiar si folosirea instrumentelor elementare ale taxonomiei cere resurse intelectuale mult mai mari decat ce se poate gasi in mod obisnuit intr-o firma. Unul dintre reflexele cele mai inradacinate in comportamentul angajatului este sa apese pe butonul de Print. Daca nu arunca hartia imediat ce o citeste, atunci sigur o pune intr-un loc in care prezenta ei acolo nu are nicio noima. In timp, informatia se dubleaza, se tripleaza, ajunge sa debordeze… Una dintre cele mai importante risipe de resurse dintr-o companie se face prin cautarea informatiilor neclasificate (sau prost clasificate) si prin informatiile redundante.

E de preferat ca un sistem de automatizare a activitatii firmei (model de management + suport IT) sa fie mult mai destept decat majoritatea utilizatorilor lui. In primul rand, trebuie sa va asigurati ca nu inregistreaza informatii redundante, nici vertical (de-a lungul timpului) si nici transversal (intre departamente). O informatie trebuie sa fie stocata o singura data, intr-un singur loc, si sa poata fi regasita oricand si de catre toate departamentele care au nevoie de ea folosind un sistem unitar de clasificare. Sistemul de clasificare trebuie sa fie suficient de complex incat sa acopere toate tipurile de date, complet adaptabil la tipul de activitate si la modelul de business al companiei si suficient de flexibil incat adaugarea unor noi clase sau criterii de clasificare sa nu strice intregul esafodaj deja operational. Ca regula generala, cu cat sistemul elimina in mai mare masura folosirea hartiei in activitatea curenta, cu atat redundantele pot fi reduse mai usor, clasificarea informatiilor si a documentelor e mai simpla, si, evident, si regasirea lor se face mai rpid si cu mai mare precizie. Nu in ultiumul rand, riscul pierderii informatiilor se reduce asimptotic catre zero.

 

Sunt putini managerii capabili sa-si optimizeze activitatea departamentului lor si care sunt preocupati in permanenta de productivitate. Dintre acestia, inca si mai putini sunt cei dispusi sa-si imparta rezultatele eforturilor, informatiile si contactele cu altii, fie ei din acelasi departament sau din departamente diferite, daca nu sunt obligati de catre sefi mai mari decat ei sa o faca. Daca se intampla asta, evident, vor vrea si ei sa beneficieze de acces la resursele altor departamente.

 

Sistemul trebuie sa permita celor cu drept de decizie, printr-un mecanism complex de drepturi si permisiuni, sa hotarasca (si sa impuna!) ce informatii ale cuiva pot fi folosite si de catre altcineva, in ce conditii, daca accesul acesta la informatii sa fie sau nu simetric (cei de la Juridic sa poata vedea ce fac cei de la Aprovizionare, dar invers nu etc.) Practic, e vorba tot de eliminarea redundantelor.

Se stie foarte bine ca aproape toate a afacerile care esueaza sau care merg prost ajung asa nu din cauza lipsei unei strategii sau datorita folosirii unei strategii gresite, ci din cauza executiei proaste a strategiei de catre manageri, in special de cei de mijloc. E mult mai simplu sa faci o strategie buna (fie si datorita faptului ca sunt destui consultanti care o pot face in locul tau) decat sa o executi cu rigurozitate, zi de zi, timp de un an sau mai mult.

Un sistem performant trebuie sa acopere cat mai multe (daca nu chiar pe toate) activitatile legate de executia strategiei si sa permita managementului urmarirea in timp real (instantaneu) a tuturor indicatorilor de business si a « smoke detector-ilor » care semnaleaza devierile si pericolele inca din fazele incipiente. Practic, o buna parte din valoarea unui astfel de sistem rezulta din metrics-urile pe care le poate da, atat cele simple (valori, grafice etc.) cat si cele complexe, combinate, calculate cu formule specifice (business intelligence).

 

In firme se fura pe rupte, si in cele antreprenoriale si (mai mult) in cele multinationale si volumul furturilor creste proportional cu inaltimea in ierarhie a celui care se « autofinanteaza ». Pe langa paguba directa pe care aceste furturi o produc companiei, cea indirecta, care rezulta din frustrarile celor care nu fura dar care vad ce fac ceilalti, e, de multe ori, mult mai mare.

Un bun sistem trebuie sa faca toate procesele prin care se stie ca se poate fura cat mai transparente, informatiile trebuie pastrate pe toata istoria firmei si e bine sa existe un sistem puternic de « tracking » prin care sa se poata depista oricand cine si ce tranzactie a facut. De multe ori, doar simpla cunoastere a existentei unui astfel de sistem ii face pe multi sa se gandeasca de doua ori inainte de a pune mana unde nu trebuie…

 

Biroul mobil… se vorbeste despre el de ceva vreme: sa poti sa lucrezi de acasa, de la hotel sau de pe marginea piscinei, sa te poti muta la client timp de o saptamana si sa lucrezi ca si cand ai fi la tine in birou, sa te asezi la un calculator pe care-l gasesti liber ca sa-ti termini ce aveai de facut – nu e rau, mai ales cand e criza in oras, cand firma si reduce spatiul pentru a face economie la chirie, cand sefii se gandesc chiar sa introduca lucrul in schimburi, cand drumul de acasa pana la birou sau pana la un client iti ia doua ore…

Asteptati-va sa fie si mai rau de atat in anii urmatori si gasiti un sistem de lucru care sa va permita sa lucrati de oriunde v-ati afla, aproape ca si cum ati fi tot timpul in birou, alaturi de toti ceilalti din firma. Cu nivelul la care a ajuns tehnologia Internet in zilele noastre s-ar putea sa nu mai simtiti diferenta. Daca drumurile sunt din ce in ce mai greu de facut, consuma din ce in ce mai multe resurse si nervi, orientati-va catre un sistem IT care are, sau care permite sistemul de self-service: fiecare (angajati, clienti, furnizori, clienti potentiali etc.) sa isi caute singuri, sa gaseasca cu usurinta si sa se poata « servi » cu ce au nevoie, daca au acest drept.

 

Nu subestimati prostia angajatilor si, mai ales, rezistenta ei la schimbare! « Sefu’, e inadmisibil, in noul soft nu am coloana de Dosare, cum o aveam in cel vechi! » « Ba o ai, Frosico, numai ca acum se cheama Proiecte. » « Sefu’, eu nu mai pot lucra in felul acesta, daca nu imi puneti inapoi coloana de Dosare eu imi dau demisia… » « !!! »

 

Alegeti un software in care numele campurilor, formatarea, ordonarea, culorile etc. sa poata fi modificate cat mai usor, incat cei care nu pot lucra cu « customers » in loc de « clients » sa nu-si mai dea demisia.

Nu subestimati superficialitatea, indolenta, lipsa de responsabilitate si neatentia angajatilor! Daca cineva poate scrie o informatie in alt camp decat trebuie, sub alta forma, sa manance o cifra sau sa puna una in plus, sa stearga ceva din greseala sau sa uite sa salveze, atunci o va face.

 

Verificati daca softul care va intereseaza are suficiente sisteme de protectie anti-« creativitate », care nu ii lasa pe userii distrati sa « inoveze » atunci cand nu e cazul.

Oamenii suporta greu inechitatea. Urmatorul scenariu e dovedit stiintific, fara nicio urma de indoiala: « Frosico, ce preferi, ca tu sa castigi 1,000€ si cel care lucreaza mai putin si ma prost 800, sau sa castigi 1,100 iar lenesul 1,400 ? » Frosica – la fel ca si majoritatea celor chestionati – va alege prima varianta!

 

Cautati un sistem prin care munca fiecarui angajat sa poata fi masurata cu exactitate, si cantitativ si calitativ (pe cat se poate) folosind indicatori de performanta (metrics) si metode de comparatie care sa fie intelese si acceptate de catre toti angajatii. Discutati si cu cei de la HR cand luati stfel de dcizii, nu numai cu cei de la omercial si financiar.

 

Cu cat firma e mai mare, cu atat vor fi mai multi cei care va urasc, care sunt frustrati si se considera nedreptatiti; nu conteaza, aici, daca pe buna dreptate sau nu. Unii dintre acestia vor pleca din firma cu prima ocazie, pe altii ii veti da afara, insa altii vor ramane in firma si vor incerca sa-si faca singuri « dreptate ». In oricare dintre cazuri, managerul se poate trezi ca nu stie despre niciun proiect in ce stadiu se afla, ce s-a facut si ce trebuie facut in continuare, va avea surpriza sa constate ca niste date, fisiere, liste cu contacte sau alte asemenea, despre care putea baga mana in foc ca erau acolo cu cateva zile in urma, acum nu mai sunt…

 

 

Mai ales in Romania, sistemele cu arhitectura « antifrustrare » par sa fie cele mai indicate in aceste vremuri. In primul rand, e bine sa verificati ca sistemul nu permite unui angajat, oricat de suparat, sa faca stricaciuni ireparabile, daca isi pune asta in minte. Un software bun permite ca un nou/alt angajat sa se aseze la calculator, si, cu userul si cu parola celui disparut sa poata sa preia orice proiect exact din punctul in care a fost lasat si sa-l continue fara ca cei din jur (mai ales clientii) sa isi dea seama.

Se pare ca nu exista vreun angajat pe lumea asta care sa scoata de buna voie din sertar un manual de utilizare a unui soft si sa se uite acolo daca nu stie cum se face ceva. Daca nu se opreste de tot din lucru, spunand ca softul e defect, in cel mai bun caz pune mana pe un telefon si cere asistenta de la un serviciu (costisitor) de helpdesk. De asemenea, nu mai mult de 1% vor putea sa fie convinsi vreodata sa foloseasca combinatiile de taste (mult mai rapide, de multe ori) in locul mouse-ului.

Ca un soft sa fie folosit intensiv trebuie sa fie suficient de sugestiv incat userii sa poata invata functionalitatile esentiale in maximum 3-4 zile, mai mult prin incercari si deductii simple, fara manual (exentual cu un Help contextual); si – foarte important, mai ales pentru femei – numai cu ajutorul mouse-ului. Cum cineva trebuie sa « plateasca », totusi, pentru confortul userilor, e de preferat ca toata greutatea sa cada pe umerii cat mai putinor oameni, acestia fiind, de regula, administratorul de sistem si cei cativa foarte pasionati de IT, de analiza si de modelare. Cu cat userii sunt mai prosti si mai indolenti, cu atat administratorul sistemului va trebui sa fie mai destep si mai riguros ca sa poata modela businessul cat mai eficient si creativ, sa faca sutele de configurari si parametrizari ale sistemului incat angajatilor sa le fie cat mai usor si sa nu trebuiasca sa gandeasca mai mult decat scrie in job-description-ul postului lor.

 

 

Spunandu-mi ca eu stiu mai multe despre mentalitatea, logica s modul de lucru ale managerilor si  angajatilor romani decat multi dintre analistii si arhitectii de software, m-am gandit ca poate reusesc sa fac ceva in plus fata de ei. Cu ideile de mai sus in minte am proiectat Kazier-ul, ca software pentru administrarea firmelor de consultanta. Ce surprize mi-au rezervat managerii si angajatii despre care nu intotdeauna am scris doar ceea ce vor ei sa auda voi povesti in articolele urmatoare.

 

 

 

Posted in Articole | 14 Comments »

Conversatie cu omu’ de la Guvern

June 10th, 2009

De aproape 20 de ani, de cate ori am ocazia pun o intrebare celor din jur: “Daca ar trebui sa alegeti, inevitabil, intre a fi condusi de niste idioti dar cinstiti, care strica si ce era deja bine facut prin prostia lor, sau de altii care fura la vedere, insa nu sunt prosti si fac ca lucrurile sa mearga, deci si voua va va fi un pic mai bine, ce ati face?” Rezultatele “studiului” sunt inconcludente pana acum, si cred ca asa vor ramane si de acum inainte, de vreme ce majoritatea celor intrebati isi schimba raspunsurile cam odata la 4 ani… Intrebarea asta mi-o pun si mie insumi, din ce in ce mai des in ultimul timp, mai ales cand sunt invitat la dezbateri publice pe una din temele predilecte ale momentului – salarizarea celor de la Stat – cu invitati de la sindicate, de la Guvern, Parlament, partide etc.: “Doamne, oare cum ar fi mai bine pentru noi, astilalti, ca omul asta sa fie un cretin, care chiar crede ce spune, sau un impostor, care stie cum stau lucrurile in realitate, insa spune in public doar ce s-a stabilit la partid ca trebuie spus?”. De multe ori ajung sa schimb si eu raspunsurile la aceasta intrebare, insa la fiecare 2-3 minute, din cauza perplexitaii in care ma lasa interventia unuia sa altuia.

 

La toate aceste dezbateri, la care, nu de putine ori, “partile” aproape ajung sa se injure sau sa se ia la bataie, si idiotii si impostorii par sa fie bine reprezentati si in mod egal repartizati in fiecare tabara. Rolurile par sa se schimbe ciclic, insa, de la o “masa rotunda” la ata. De pilda, azi il vad pe cel de la sindicat cum se bate sa-i convinga pe ceilalti sa faca o lege globala de salarizare “obiectiva, echitabila si morala”, exact cum facea un senator in urma cu cateva zile. Bietul om e foarte convins si patruns de spusele lui, chiar crede ca se poate face asa ceva si se si chinuie sa argumenteze, evident, cu amestecarea planurilor. Cel de la Guvern zice ca asa va face si ca “se lucreaza la asta”. Altul de la Parlament spune ca, in sfarsit, partidul lui “va indrepta lucrurile” in tara. O idee, insa, pare sa-i alieze si pe unii si pe altii: “Salariile de la Stat trebuie sa fie direct proportionale cu performanta! Adica – se mai explica, din cand in cand – cam cum e pe la privati”. Dar pentru ce vreau eu sa spun mai departe, chiar nu conteaza ca majoritatea stiu cum e la privati doar de la TV sau din auzite.

 

Eu sunt intotdeauna adus la aceste discutii ca sa le spun cum e la privati, in cazul in care vreunul dintre ei e prost informat de catre subalterni sau are dubii (insa nu prea par sa aiba). Le raspund intotdeauna acelasi lucru, nu din lipsa de imaginatie ci din simplul fapt ca la privati, si in Romania si aiurea, lucrurile s-au petrecut dintotdeauna si se vor intampla la fel si de acum inainte. Intr-adevar, aici salariile se calculeaza (si se dau) in functie de performante, directe sau indirecte, adica de rezultatele fiecaruia in parte si de cele ale celorlalti din firma la un loc, si  - aici sunt mereu obligat sa subliniez un mic amanunt – asta in conditii de piata, adica de concurenta. Aproape toti angajatii au salarii fixe si beneficii variabile, ponderea celor dintai in totalul veniturilor scazand, de regula, odata cu urcarea in ierarhia firmei. La cele mai multe companii, salariile managerilor importanti se stabilesc prin negociere, fluctuand in functie de raportul cerere-oferta de pe piata la momentul respectiv (6-12 luni), nivelurile lor fiind legate si de cifra de afaceri a companiei si/sau de profiturile trecute si prognozate. La pozitiile mai joase salariile sunt mai previzibile, fiind mai stabile de la o perioada la alta si cu valori mai apropiate de la o companie la alta, mai ales datorita faptului ca sunt bugetate cu mult timp inainte. Performanta e continuu montorizata si, in final, e exprimata doar prin cateva numere cu un $ sau € in coada: cifra de afaceri, profit, valoarea de piata a compniei. Cum isi calculeaza fiecare firma si fiecare patron productivitatea si rezultatele, ce ia in calcul, ce formula foloseste si cum, e treaba lui; important e ca, pana la urma, toate conduc spre aceleasi cifre: profit (termen scurt), valoare (termen lung). “Sporuri” nu exista la privati din simplul motiv ca acestea nu au sens: daca sunt un procent dintr-un salariu fix (adica in felul in care sunt calculate la Stat) inseamna doar ca ii dai omului un salariu mai mare. Daca procentajul nu e fix, atunci nu e “spor”, si un angajat poate primi mai multi bani pentru ca “vechimea” lui e valoroasa pentru firma, pe cand, la altul, “vechimea” duce mai degraba la limitarea avansarii in cariera sau a cresterii veniturilor.

 

“Vom face si noi la fel ca in firmele private!” zice cel de la Guvern. “Nu cred ca puteti – zic eu – acest model nu poate fi copiat, pur si simplu, in primul rand deoarece la Stat lipseste ceva esential: modelul functioneaza numai intr-un context de piata libera; or, la Satat nu prea exista nici concurenta si nici “ingredientele” principale ale modelului, profitul si valoarea.” “Atunci o sa-i platim astfel doar pe cei care fac profit!” spune el, facand pe prostul si sperand ca ceilalti sa nu observe ca la regii, monopoluri si institutii de reglementare sau de alta natura care fac incasari de taxe obligatorii (adica stabilite tot de catre ei) “veniturile” si “profiturile” nu sunt chiar ceea ce par a fi, nu sunt obtinute prin “performanta” ci, mai degraba, varate cu de-a sila de catre Stat in conturile lor. Sa dai unui director de la CNVM sau de la vreo camera de comert un salariu sau prima direct proportionale cu “veniturile” institutiilor respective poate fi orice, numai asemanare cu ce se intampla in firmele private nu.

 

Domnul guvernant s-a facut ca uita si de partea din modelul de la privati in care salariile pentru posturile de mare responsabilitate se negociaza in functie de valoarea de piata a candidatilor la functiile respective. Ce avantaj ar avea asta pentru Partid? El e obisnuit sa negocieze aceste salarii doar cu partenerii de guvernare. “Atunci calculam salariile numai pe baza de performanta!”, insita omu’, batand in retragere. “Domnule guvernant – zic eu – cu respect imi permit sa va atrag atentia ca nu e vorba de performanta ci de performante, pentru ca puteti calcula si exprima asta in foarte multe feluri, cu zeci, sau chiar sute de formule si indicatori de performanta. Prin urmare, salariile de la Stat (sume, niveluri, proportii, ierarhii etc.) nu le puteti calcula, ci doar decide.” “?!?..” Aici chiar parea sa nu fi inteles nimic, asa ca am continuat: “Daca nu poti exprima performantele in cifre si, mai ales, sa poti sa compari cifrele intre ele degeaba le calculezi. Puteti inventa si impune orice indicatori de performanta, nici nu conteaza prea mult pe care dintre ei ii folositi. Problema e ca veti obtine cel mult o ierarhie, nu si nivelurile efective, si asta numai in cadrul aceluiasi grup omogen. Nu veti putea compara performantele unui profesor de liceu cu cele ale unui lector si, cu atat mai putin, cu cele ale unui pompier. De aici incolo e doar un simplu calcul politic, arbitrar si conjunctural. Ca salariile de la Stat sa fie mai mici, mai mari sau egale cu cele de la privati nu reiese din vreun calcul ci e doar pentru ca asa vor guvernantii momentului. La fel, ca militarii sa ia mai multi bani ca doctorii, sau invers, e tot o simpla hotarare, nu are nimic de-a face cu piata, cu performantele lor, cu privatii. Si numarul angajatilor de la stat e tot o decizie politica, desi se face si dupa niste calcule. Cam cum a fost si ideea aceea a lui Eugen Nicolaescu, pe cand era ministru al sanatatii si a spus ca el vrea numai o farmacie la nu-stiu-cate mii de locuitori. Stiti bine ca atributele de “obiectiva, echitabila si morala” nu au niciun sens cand e vorba de o lege unica a salarizarii. Totul depinde de obiectivele politice ale celor care iau deciziile, si de nimic altceva. In functie de aceste obiective, sa platesti pe un procuror dublu decat pe un profesor, sau exact pe dos, poate fi la fel de indreptatit. Asta nu inseamna ca e bine sau rau, imoral sau imoral sa platesti pe unii mai mult decat pe altii. E doar un “business model” pe care trebuie sa-l explicati si sa convingeti sindicatele si pe oameni cu el, nu sa spuneti ca “asa trebuie facut”. Sefii dumneavoastra ar trebui sa vina si sa spuna, foarte simplu: “In guvernarea noastra noi am decis sa platim atat si pe astia mai mut dacat ceilalti deoarece…” – si aici urmeaza o argumentatie bazata pe obiectivele partidului care poate fi perfect justificabila, indiferent care ar fi deciziile respective.” Se vedea ca a inteles, insa se putea citi neputinta pe chipul lui: “Da, dar cum sa spun eu asta alegatorilor, in public?”.

 

 

Posted in Articole | 5 Comments »

« Older Entries
Newer Entries »