Cu multi ani in urma, un batran manager american mi-a sintetizat foarte plastic si cu mult naduf ceea ce auzisem deja de sute si mii de ori in scurta mea viata (pe atunci) de vanator de capete: « George, lucrez de mai bine de 40 de ani. Am condus afaceri mari, firme cu mii de oameni, in 14 tari. In ultimii 20 de ani nu am mai vazut si nu am mai aflat nimic nou si semnificativ diferit in materie de management, in particular, si de business, in general. Eram convins ca nici nu voi mai afla vreodata in putinii ani pe care ii mai am pana cand ma voi retrage de tot la casa mea de langa lac. Insa, iata, de cand vin in Romania mi-a fost dat sa descopar poate ultima mare surpriza din viata mea de batran afacerist, ceva despre care inca nu stiam ca exista: Managementul Povestit! La voi, totul se povesteste. Directorul general imi povesteste cum a mers afacerea anul trecut, cum merge acum si cum va merge de acum inainte. Si ceilalti directori ai mei sunt la fel de buni povestitori. Avocatii si consultantii, la fel; ma pun pe mine mai intai sa le povestesc ce si de ce; asculta cu mare atentie, se gandesc, discuta putin intre ei, apoi imi povestesc si ei, la randul lor, de unde vine problema, ce si cum trebuie sa fac. Fara indoiala, creionul si hartia sunt cei mai mari dusmani ai managerului roman… »

Nu a mai trait mult, saracul, sa vada ce schimbari spectaculoase se pot produce intr-un timp scurt si cum am intrat si noi in randul lumii. Odata cu aparitia postei electronice, managementul romanesc a facut un salt urias. E-mailul a devenit principalul suport decizional, ridicat chiar la rangul de principiu si instrument managerial cheie, iar Inbox-ul directorului e depozitarul intregului know-how al companiei, chintesenta businessului. Managerul e mandru ca el tine totul in mana, nimic nu se pierde. 13,000 de e-mailuri, 11.5 Gb. Si toate in Inbox, evident, ca doar cu un singur click pe « received » ti le ordoneaza pe cele mai recente sus. Si asta in numai 3-4 minute! Culmea organizarii manageriale a devenit « advanced serach-ul ». Iti aduci aminte ca in aprilie un client ti-a trimis un mesaj important care continea cuvantul cutare, dai un advanced search pe cuvantul respectiv, si gata! Si cercul se inchide cu Windows Explorer-ul. La fel, iti aduci aminte ca documentul pe care il cauti contine cuvantul cutare, dai un advanced serach in cele 9,000 de fisiere din folderul unic cu documente ale companiei, si gata, ai rezolvat totul elegant si de aceasta data. O piedica manageriala neasteptata a devenit folosirea tot mai deasa a PDF-urilor. Insa tehnologia o va rezolva si pe asta. Sigur va aparea, in curand, un advanced search si pentru ele. Si, de ce nu, chiar si pentru JPG-uri.

De aceea managerul de la privat e net superior celui de la Stat. Acolo totul se printeaza si se indosariaza, cu advanced search-ul aferent…

Operaţionalizaţi în câţiva indicatori relevanţi normalitatea într-o firmă din România.

Am scris de multe ori ca asteptarile angajatilor sunt nerealiste atunci cand sunt frustrati pentru ca lucrurile nu se intampla asa cun scrie in reviste sau in cursuri ca ar trebui sa se intample. Am atasat cateva articole in care am scris mai pe larg despre asta, nu mai reiau acum ideile de acolo, care sunt inca perfect actuale, si vor fi inca mult timp de aici incolo. Eu folosesc pentru « normalitate » o definitie cu care nu toti sunt de acord: «Daca lucrurile se intampla intr-un anumit fel in peste 70% din cazuri, atunci inseamna ca acesta e « normalul » momentului, restul e doar aspirational. »

În ce fel de firme angajarea şi/sau  promovarea angajaţilor e condiţionată implicit/explicit de împrietenirea cu şeful (direct sau managerul companiei)?

Nu exista o legatura atat de directa si de evidenta pe cat pare la prima vedere. Sunt situatii (nu foarte multe, totusi) in care aceasta imprietenire e mai degraba un obstacol, fie direct din partea sefului cu care esti prieten, fie din a celor de mai sus de el care stiu despre aceasta si introduc o nota mai mare de subiectivitate in evaluari decat e cazul (si intr-o directie si in alta). Mai pe scurt, imprietenirea asta poate influenta foarte mult lucrurile, insa e mult mai greu de spus in ce directie, daca pozitiv sau negativ. Asa ca e mai bine pentru multi sa nu se bazeze prea mult pe asta, mai ales in organizatiile mari din mediul corporatist. In businessurile antreprenoriale, prietenia cu patronul iti aduce aproape sigur avantaje directe imediate. Mai dificil e cand patronul si directorul general sunt persoane diferite iar cel in cauza e prieten numai cu unul dintre acestia.

Cât de obiective sunt deciziile de promovare/concediere a angajaţilor dintr-o firmă în care relaţiile şef-angajat sunt personalizate? Mai mult, cât de probabil e să fii promovat pe criterii meritocratice într-o firmă în care relaţiile şef-subaltern sunt personalizate?

Indiferent de relatiile sef- angajat, aceste decizii sunt MULT mai subiective decat cred cei mai multi si decat se asteapta angajatii. Asta si in mediile corporatiste (multinationale, firme mari) si in cele antreprenoriale. Macar in mediile antreprenoriale lucrurile se spun ceva mai pe fata („… pentru ca asa vreau eu!”), pe cand in cele corporatiste se fac eforturi mari sa se dea o aparenta de obiectivitate, pentru ca asa da bine si sunt obligati de catre departamentul de PR. Am vazut si cazuri in care o relatie mai stransa intre sef si angajat a facut ca deciziile sa fie chiar mai obiective decat in cazul in care nu ar fi existat aceasta relatie, din teama unuia dintre cei doi, sau chiar a amandurora de a nu-si pierde credibilitatea.

Poţi supravieţui într-o firmă dacă nu aderi explicit la această practică? Ce se întâmplă cu “anomicii” din astfel de companii (cei care nu se conformează). Concret, ce se întâmplă cu performerii care decid să nu se “împrietenească” cu şefii? Dar cu angajaţii paraziţi care nu vor să se adere la această practică.

Da, si e chiar de preferat sa alegi „solutia” asta, cealalta e mult mai riscanta, din diverse puncte de vedere: poti incerca sa te imprietenesti cu unii sau cu altii si aia sa nu vrea, sau chiar sa se enerveze din cauza asta sau sa se considere ca e doar un demers interesat, sau sa te imprietenesti „degeaba”, dupa cum am aratat mai sus, sa fii marginalizat de catre ceilalti colegi etc.

Practica personalizării relaţiilor şef-subaltern e împărtăşită şi de companiile din străinătate? De ce?

Sunt multe motive, pe unele le-am detaliat in articolele atasate. Ma opresc doar la una din explicatii – probabil cea mai frecventa: multi oameni nu au nici un fel de viata personala, pentru ca nu sunt in stare sa-si faca asa ceva, muncesc mult prea mult si nu le mai ramane timp pentru nimic etc. E normal, in aceste circumstante, ca multi dintre aceia sa-si indrepte toate asteptarile catre mediul familiar si (aparent, adesea) protectiv al firmei, sa-si personifice chiar relatiile cu firma insasi (ceea ce e to tampenie, pentru ca firma nu e o vietate, cum am mai si scris), nu numai cu managerii si cu cei din jur. Daca si firma „pluseaza” (discursuri demagogice cu firma care-i iubeste si le vrea binele, team-buildinguri, bagat in viata omului acolo unde nu are ce cauta etc.) atunci bietul angajat isi ofera bucuros viata pe tava firmei si celor de acolo. Poate nici nu e rau, ca altfel unii dintre ei s-ar simti complet pierduti si ar putea ajunge pe la nebuni.

Sunt mai mulţi sau mai puţini proşti într-o organizaţie în care recrutările şi promovările s-au făcut funcţie de criterii subiective (adeziunea la practica prieteniei şefi-subalterni), decât într-o organizaţie construită după principii “mai” meritocratice?

E o diferenta mare intre un „prost” stampilat ca atare de catre niste oameni a caror inteligenta poate fi considerata ca garantata si un „prost” in sensul managerial al termenului, adica unul care nu are ce cauta pe postul respectiv pentru ca face stricaciuni. Un „prost” din prima categorie poate avea rezultate profesionale mult mai bune decat un „destept”, si invers. „Prostia nu dauneaza profitului” – am scris si un articol cu titlul asta. Intr-o corporatie cu „principii” mai clar definite legate de recrutare si de promovare, sunt sanse mai mari sa ajunga oameni mai inteligenti, la modul general (pentru ca niciodata nu va indrazni cineva sa scrie altfel la „principii”), insa asta nu va garanta ca si rezultatele firmei vor fi mai bune. Am dat mereu un exemplu celebru cu doua firme aproape identice, din toate punctele de vedere, dintre care una a angajat numai destepti la toate nivelurile si pe toate posturile, pe cand cealalta destepti numai in posturile cheie si „normali” in rest. De ani de zile, fara exceptie, cea de-a doua a fost mai profitabila decat prima.

E profitabil în toate cazurile să fii “prieten cu şefii”? Sau sunt şi companii în care practica aceasta e marginalizată şi taxată? Unde?

Nu poate generaliza nimeni, evident! Trebuie considerat fiecare caz in parte.

Care e cel mai mare rău pe care “împrietenirea” cu şefii îl poate aduce pentru actorii implicaţi, inclus pentru organizaţie?

Sa ramai/ ramana insarcinata cand iti trebuie asta cel mai putin?

Care sunt, in opinia dv, meseriile de viitor in Romania urmatorilor cinci ani? De ce vor avea succes aceste meserii? Care sunt domeniile care vor avea succes in urmatorii ani si de ce? Din punct de vedere al calificarilor angajatilor, care sunt tendintele in urmatorii ani? Cu alte cuvinte, care vor fi calitatile solicitate de angajatori? Ce meserii/ ocupatii nu exista in nomenclatorul pe care il are Romania in prezent, dar care au si vor avea succes in urmatorii ani?

Succesul marilor corporatii e legat aproape intotdeauna de procedurizare, adica de gradul in care acestea reusesc, pe de o parte, sa construiasca proceduri foarte bune, si, pe de alta parte, cat de bine reusesc sa-i oblige pe angajati sa le respecte si sa lucreze dupa ele. Evident, ideal ar fi sa-i « pacaleasca » pe angajati si sa-i faca sa lucreze procedurizat fara ca ei sa-si dea prea bine seama, sa creada ca au libertate si initiativa mai mari decat in realitate. Cand firmele mijlociii si cele mici incearca sa « calce pe urmele celor mari », in buna masura merg in aceeasi directie, a procedurizarii treptate a tuturor activitatilor. Noile tehnologii nu fac decat sa ajute si sa grabeasca aceastat procedurizare, asa ca pentru viitorii multi ani eu nu intrevad alta directie.

Din aceasta perspectiva, cred ca pot fi trase cateva concluzii simple, care pot fi folosite si ca raspunsuri la intrebarile de mai sus:

Vom asista la o polarizare din ce in ce mai mare intre cele cateva pozitii de management dintr-o companie si pozitiile de executie. Pozitiile de management vor deveni si mai importante decat in prezent (in sensul dependentei afacerii de cei cativa oameni-cheie din firma), pe cand cele de executie vor deveni si mai putin importante si mai dispensabile, tendinta clara fiind aceea de a inlocui cat mai mult oamenii cu proceduri si cu masini. Multe calificari – asa cum sunt vazute ele in prezent – isi vor pierde importanta, de vreme ce vor putea fi inlocuite cu proceduri, si angajatii respectivi vor fi evaluati in mai mare masura in functie de capacitatea lor de a lucra intr-un astfel de context, decat in functie de cunostintele lor, asa cum e in prezent. Cu alte cuvinte, cred ca vom vedea mai degraba o nivelare a profilelor angajatilor la nivelurile joase, contrar  a ceea ce ar putea crede unii in prezent. Pe de alta parte, managerii de top vor trebui sa fie mai generalisti decat sunt acum, cred ca specializarile accentuate vor reveni pozitiilor de middle management.

In acest moment sunt foarte putini specialisti in Romania in ceea ce se numeste BPM, adica Business Process Management: oameni capabili sa modeleze si sa optimizeze diversele activitati , sa le procedurizeze ca sa poata fi automatizate in cat mai mare masura de catre sistemele IT si de tehnologie, in general. Nici in Occident nu sunt atat de multi, insa numarul lor e semnificativ mai mare decat la noi si e in permanenta si de neoprit crestere.

De asemenea, pentru multi ani de acum inainte, sunt convins ca vom avea o crestere constanta de specialisti in IT si in tehnologii de varf, la modul general.

Fiecare dintre noi stie cateva firme al caror succes nu si-l poate explica nimeni, in niciun fel; si invers, firme cu produse excelente, cu servicii impecabile, care fac totul ca la carte, pana in cel mai mic detaliu, si pe care, totusi, clientii se incapataneaza sa le ocoleasca sistematic. Ceea ce foarte putini stiu, insa, e cat de extins e « fenomenul » acesta, cat de multe astfel de firme exista in Romania (si nu numai aici). Eu stiu, pentru ca de 20 de ani am avut sansa sa fiu chiar in mijlocul tuturor lucrurilor mai importante ale lumii businessului romanesc. Nu e zi in care sa nu ma intalnesc cu oameni cu mare greutate, care castiga intr-o luna cat altii in ani intregi, si care sa nu-mi spuna cu disperare: « dle Butunoiu, vreau sa plec de aici, nu mai rezist. Plec si pe un salariu mai mic, numai sa ajung si eu intr-o firma unde lucrurile se fac profesionist, asa cum trebuie. Nu mai pot suporta o asemenea lipsa de organizare, de intelegere si de folosire a unor mecanisme elementare, deciziile luate la intamplare si fara niciun suport, situatiile absurde, managerii prosti care nu inteleg nimic etc. etc. » « Bine, inteleg ce spui, insa compania voastra merge foarte bine si faceti profituri uriase, cum iti explici? » « Nu pot sa imi explic, nu inteleg, si asta ma intriga si mai tare. » Ce nu stie el e ca si managerii de la firmele la care viseaza sa se mute imi spun exact acelasi lucru, si ca sunt destui intre ei care viseaza sa se mute taman la firma din care vrea el sa plece…

Am vazut oameni care si-au vandut casele ca sa plateasca MBA-uri scumpe, antreprenori aproape ruinati de firme de consultanta care i-au invatat ce si cum sa faca, pana in cel mai mic detaliu. Daca nu ruinati de sfaturi, atunci de onorarii. Cine isi inchipuie ca daca face totul ca la carte, atunci cu siguranta ca afacerea ii va merge ireversibil mai bine, se poate insela amarnic si il poate paste o depresie. Tot ireversibila. Clientii nu sunt nici pe departe atat de destepti pe cat sunt ei prezentati in cursurile platite cu mii sau cu zeci de mii de Euro. Reactiile consumatorului sunt la fel de greu de inteles si de explicat ca acelea ale alegatorilor. In fond, mecanismul de « vot » e acelasi, doar produsul difera. Cine nu e foarte bine pregatit sa accepte cu resemnare ca afacerile nu se vor comporta niciodata in intregime asa cum reiese din calcule, oricat de sofisticate ar fi ele, ca si prostii si desteptii pot face profituri la fel de mari, si chiar multi ani in sir, sa nu se mire daca viata incepe sa i se para un calvar.

Oare cum ar fi daca firmele ar incerca niste « teambuildinguri » prin care sa-si schimbe cativa angajati intre ele, sa zicem timp de o saptamana sau doua ? Cu siguranta ca acei angajati nu se vor mai gandi multa vreme ca organizatia nu-i merita. Si vor povesi si celorlalti angajati, cu lux de amanunte.

M-am dus la RAEF intr-o zi. Portarul imi deschide o usa mare, de sticla, cu un scartait lugubru, pe care cred ca l-au auzit si cei de la sediul central al PNL, de peste Bulevardul Aviatorilor. Usa se inchide in urma mea cu acelasi scartait prelung. Cum nu eram in intarziere, ba chiar ajunsesem cu cateva minute mai devreme, ma opresc sa-l intreb pe portar de ce nu face nimic cu usa aceea. « Eu nu sunt de la RAEF, sunt de la firma de paza. » « Inteleg, dar eu nu v-am intrebat de unde sunteti, ci de ce nu faceti ca usa sa nu mai scartaie. » « Dar asta nu e treaba mea, eu sunt pus aici sa pazesc ! » « De acord, dar usa asta va scartaie in cap din minut in minut, pana una-alta, ca sa nu mai spun ca ar fi si mai politicos fata de cei care intra sa nu fie intampinati in acest fel. » Omu’ incepe sa se enerveze si sa ridice vocea: « Dom’le, nu intelegeti, eu sunt paznic aici, nu mi-a spus nimeni sa ma ocup si de scartaitul usii. Si, oricum, nici nu as putea sa parasesc obiectivul. » « Da, dar ati putea sa-i rugati pe cei de aici sa trimita pe cineva cu putin ulei, si gata, se rezolva imediat. » « Dom’le – aproape strigand si cu ochii dilatati – nu intelegeti odata ca eu nu pentru asta sunt pus aici? » Si discutia a mai continuat in acelasi fel cateva minute bune. Am intarziat la intalnirea cu RAEF-ul…

Recunoasteti personajul? Eu il intalnesc in fiecare zi. Vine si ma intreaba de ce el nu reuseste sa-si gaseasca un job mai bun, asa cum reusesc altii. Sau sa ma intrebe de ce, dupa atatia si atatia ani de experienta, nu a ajuns director general la firma lui de paza. Ar avea mai multe sanse daca ar face un master la Spiru Haret? Sau chiar un MBA? Merita sa-si vanda casa ca sa se inscrie la MBA?  Dar pot eu sa-i garantez ca dupa aceea va obtine postul? Si tot el isi da raspunsul: « Stiu eu cum merg lucrurile in Romania, daca nu ai pile si daca nu cotizezi, s-a terminat, nu te promoveaza nimeni… »

Intrebari Ana: lucrez la un cover story despre exportul de manageri romani in strainatate si as avea cateva intrebari pentru dumneavoastra:

1. Cat de ceruti sunt managerii romani in strainatate? Cat de frecvent este in multinationale acest fenomen al relocarii?

99% din managerii romani care ajung pe pozitii importante la firme din strainatate (vorbesc aici doar de tarile civilizate, nu de cele « exotice », ca Ucraina, Albania, tari africane etc) sunt trimisi prin filiala din Romania a firmei respective, dupa ce au lucrat multi ani in firma respectiva, au avut o ascensiune constanta si au confirmat ca sunt compatibili cu modelul corporatist central. Cazurile in care astfel de manageri ajung direct din Romania in aceste tari dezvoltate pe o pozitie manageriala semnificativa pe alta filiera decat cea descrisa mai sus sunt rare, foarte, foarte rare exceptii. De pilda, e aproape de neconceput ca o firma occidentala sa CAUTE astfel de manageri in Romania.

2. Se poate spune ca recesiunea a acutizat acest fenomen? In ce sens?

Nu, din cate stiu eu a scazut numarul de expatrieri din Romania. Poate cu exceptia tarilor comparabile cu a noastra.

3. In mare, care sunt avantajele pe care acestia le au in urma faptului ca primesc mandate de conducere in strainatate?

Cel mai important « semnal » e ca li s-a acordat aceasta incredere, ceea ce e, probabil, cea mai buna confirmare profesionala pentru cineva. In astfel de situatii, practic, valoarea profesionala (« de piata ») a managerului respectiv e confirmata definitiv, si in interiorul firmei, si in afara ei (fata de head-hunters, de pilda).

4. Ati primit, in ultimul timp, mai multe solicitari din partea managerilor romani de a le gasi un loc de munca in strainatate?

Nu, mai putine. Cred ca isi dau seama ca acum, cu criza/ dupa criza, sansele sunt si mai mici, aproape zero.

5. In mare, cam cu cat ajung sa castige mai mult dupa ce pleaca din Romania?

In cifre absolute, salariile din strainatate sunt intotdeauna mai mari, uneori chiar duble sau triple. Raportat la puterea de cumparare si la costul vietii de acolo, adesea diferentele se reduc pana la aproape de zero. Am vazut multi manageri care au refuzat salarii dubl in alta tara dupa ce si-au facut calcule amanuntite si au ajuns la concluzia ca ar trai mai prost cu banii aceia decat in Romania.

Intrebari pt GB:

1. Ce modificari sunt necesare in legislatia muncii in aceasta perioada, pentru a stimula mediul de afaceri si cresterea economica?
2. Cum vi se par propunerile avansate guvernului de ITM-uri, pentru modificarea legislatiei muncii? Acestea ar fi, pe scurt:
   1. Amenzi mai mari pentru neplata salariilor si a concediilor
   2. Amenzi pentru somaj tehnic „fictiv” – angajatori care intocmesc documentele pentru somaj tehnic, perioada pentru care platesc 75% din salariu, dar isi cheama salariatii la serviciu, iar acestia muncesc program normal;
   3. Spor de 50% pentru lucrul in weekend
   4. Repaus saptamanal sa fie de 48 de ore, dar nu neaparat doua zile consecutive.
   5. Extinderea situatiilor in care se pot incheia contracte cu durata determinata (acestea sa nu mai fie o exceptie de la cele cu durata nedeterminata, iar situatiile in care se pot incheia astfel de contracte sa fie mai frecvente)
   6. Ce efect ar avea flexibilizarea legislatiei (de exemplu, prin concedierea mai facila) asupra ratei somajului de pe piata? In ce fel ar fi influentata dinamica actuala a angajarilor?

Raspuns GB

As vrea, mai intai, sa definesc un mic cadru general, vazut atat din perspectiva angajatilor, cat si din cea a angajatorilor:

1. Preferintele pe “principii” ale angajatilor pot fi sintetizate in doua mari “curente”:

-          varianta de Stanga (sociala/ socialista), in care securitatea e mai importanta decat castigul. Angajatii prefera stabilitatea si predictibilitatea unor castiguri mai mari, insa si cu riscurile inerente asociate. Se asteapta ca Statul sa reglementeze cat mai mult si cat mai detaliat in materie de raporturi de munca la nivel social (de grup, cat mai mare, la nivel de societate daca se poate), chiar cu restrangerea unor drepturi individuale (inclusiv constitutionale). Acestia vor ca legislatia si contratele colective/ cadru sa fie mai puternice decat contractele individuale.

-          alternativa ei, ce Dreapta (liberala), in care angajatii prefera sa castige mai mult, cu asumarea unor riscuri suplimentare legate de securitatea joburilor. In materi de reglementare, sunt preferate raporturile individuale, bilaterale, reglementarea intre parti, prin care angajatul si angajatorul decid ce si cum e mai bine pentru ei, si nu Statul. Acestia prefara ca intelegerile dintre parti sa aiba intaietate fata de legislatia-cadru.

Evident, foarte putini dintre cei vizati direct isi dau seama ca aceste doua orientari sunt dihotomice si ca, inevitabil, vor fi nevoiti intotdeauna sa faca o alegere.

1. Din punctul de vedere al angajatorilor, lucrurile sunt simple si evidente:

-          Majoritatea oamenilor mentin un ritm constant de munca si de productivitate doar in prezenta constrangerilor (fie ca numesti asta « frica », fie ca o numesti « motivare », cu frica subsidiara de a pierde stimulentele si oportunitatile, de marginalizare etc.). Cum slabeste supravegherea, cum se duce si productivitatea pe apa sambetei, instantaneu. Daca vor avea posibilitatea sa munceasca mai putin si sa primeasca mai mult decat li se cuvine, sa foloseasca resursele organizatiei in interes personal sau chiar sa fure, cei mai multi angajati o vor face, daca nu le e frica de consecinte. Cei cinstiti vor fi extrem de frustrati si de suparati si le va scadea productivitatea de inima rea. Din acest punct de vedere, unul dintre cele mai puternice instrumente motivationale pe care o organizatie le are la indemana e frica angajatilor de a pierde locul de munca, mai ales daca e bine platit si cu multe alte avantaje sociale asociate.

-          Productivitatea e cu atat mai mare cu cat firma are mai mult posibilitatea sa-si reglementeze raporturile de munca separat, cu fiecare angajat in parte, individual, inclusiv conditiile in care e demis, sanctionat, recompensat etc.

Sigur, sunt multe probleme de fond, la nivel de principii, de Drept Constitutional, la care raspunsurile nu sunt deloc evidente. De pilda, « Pana unde poate merge Statul ca sa-mi faca un « bine » chiar impotriva vointei mele? » Sa spunem ca vreau sa-mi iau o casa si ca, pentru asta, vreau ca timp de un an de zile sa muncesc la actualul angajator cate 10 ore pe zi, 6 zile pe saptamana, pentru a castiga mai mult. Poate Statul sa-mi interzica sa fac asta (asa cum se intampla in prezent), sau ba?

Toate acestea functioneaza bine, evident, numai in cazul in care si Justitia functioneaza bine in tara respectiva si fiecare parte care interactioneaza cu ceilalti sub guvernarea unui contract poate merge cu incredere la Justitie in cazul in care considera ca intelegerea a fost incalcata. Daca nu, tot ce am scris mai sus nu mai are vreun sens.

Conform argumentatiei de mai sus, pozitia mea e urmatoarea (raspunsurile la intrebari):

1. Cresterea economica va fi stimulata puternic daca raporturile dintre angajati si angajatori sunt reglementate individual (intre cele doua parti) si nu prin lege. Evident, in conditiile in care se poate avea incredere in Justitia din Romania (ceea ce nu e cazul in prezent, sub nicio forma). Insa asta nu va conveni deloc sindicatelor, pentru ca importanta lor va scadea considerabil.
2. Nu par sa fie rezultatul unei analize facute pe principii, sa urmareasca o anumita strategie, par complet disparate, conjuncturale, punctuale si adesea cu efecte conflictuale :
   1. E treaba partilor si a Justitiei
   2. Asta e frauda si inselatorie si trebuia sa fi fost reglementata demult (daca nu a fost facut deja) in sistemul penal general, nu intr-o legislatie specifica a muncii.
   3. E treaba partilor si a Justitiei. Ar fi aberant daca, de pilda, angajatorul si-ar permite sa plateasca un spor de 25% pentru lucrul in weekend, angajatul sa fie foarte multumit cu asta iar Statul sa nu dea voie niciunuia dintre ei sa o faca!
   4. E treaba partilor si a Justitiei
   5. E treaba partilor si a Justitiei
   6. Ar fi o scurta perioada (cateva luni) in care somajul ar creste, dupa care s-ar diminua constant si stabil (pe termen lung).

Revin la dumneavoastra cu o rugaminte pentru un articol.  Lucrez la un material despre felul in care reusesc (sau nu) managerii sa imbine viata personala cu cea profesionala, daca reusesc sa se desprinda complet de responsabilitati odata ce au iesit pe usa de la birou si sa se dedice vietii personale.  As vrea sa va rog, daca se poate, sa ne impartasiti putin din experienta dumneavoastra din acest punct de vedere.

—————–

GB:

Draga Raluca, va trebui sa faci, mai intai, o diferenta intre antreprenori si angajati (angajati indiferent pe ce posturi – oricat de inalte sau de joase).

Antreprenorii sunt cam peste tot la fel, asa au fost intotdeauna si nu cred ca se vor schimba vreodata. Deoarece ei se implica aproape total in businessurile pe care le dezvolta (si afectiv, emotional etc. – si asta face parte din natura insasi a antreprenoriatului), va fi aproape imposibil pentru un antreprenor sa detaseze, chiar si partial, viata profesionala de cea personala. Nu numai ca e normal sa fie asa (ma refer aici la generalitatea fenomenului, nu la scenariile ideale), ci ar parea chiar ciudat sa vezi un antreprenor serios complet detasat de cele ale businessului in « timpul lui liber ». Dupa cum si invers e cam cidat, sa vezi un angajat care nu isi separa, macar pe jumatate, cele doua « vieti ». Un angajat in aceasta postura iti da mult de gandit, iti ridica multe semne de intrebare legate de profesionalismul lui, legat de motivele pentru care face asta, de personalitatea lui etc. Cu alte cuvinte, ceea ce e « normal » la un antreprenor e « ciudat » la un angajat, si invers.

In alta ordine de idei, o viata profesionala care iti acapareaza toata existenta e un fel de salvare pentru foarte multi oameni (cei mai multi, as spune eu), care nu ar sti ce sa faca cu mai mult viata personala, cu mai mult timp pentru ei insisi, din simplul motiv ca nu mai stiu sa faca nimic altceva – si asta in ipoteza ca au stiut vreodata. Sa te « arunci » in cariera e cel mai simplu lucru de pe lumea aceasta, il poate face oricine – si desteptul si prostul, si cel sarac si cel bogat… Pe cei mai multi ii sperie de moarte sa ramana, chiar si pentru o clipa, fata in fata cu ei insisi, pentru ca nu vad nimic. Atunci se arinca cu disperare pe biata viata profesionala, ca sa ii « salveze ». Au tot timpul de alti oameni in jur, au nevoie sa le paseze cat mai multe responsabilitati, chiar cu pretul renuntarii la o buna parte din libertate. Pascal stia asta cu mult inaintea noastra : « Cea mai mare nenorocire a omului este sa stea singur intr-o odaie. ». Adica sa ramana cu el insusi. Daca intrebi 100 de studenti, nici macar pe cei din anii cei mai mari, despre care e cel mai important lucru in viata, 99 iti vor raspunde in cor : « Pai ce sa fie ? Cariera, noastra, evident, auzi ce intrebare… » Asta vad in jur, asa ii invata profesorii. Insa acesta e SINGURUL lucru pe care il stiu pe lumea asta, cel mai la indemana, « servit pe tava » de catre societate si de catre toti ceilalti. Si pentru care niici macar nu mai trebuie sa gandesti cu capul tau, totul e sistematizat si gata « servit ».

Ca sa rezum putin: a avea o viata personala e un lucru extrem de complex. In primul rand, tine de un sistem axiologic ce nu e deloc la indemana oricui. Apoi, tine de inteligenta, de educatie si de cultura, de multe altele. Si de noroc, in buna masura – adunand aici toate lucrurile care nu (prea) mai depind de tine. Viata personala (a se subintelege cea care nu e un chin perpetuu pentru cei in cauza) e o aspiratie pentru cei destepti si puternici. Pentru ceilalti e un chin.

Sper ca nu m-am abatut prea mult de la subiect. Succes !

GB

In orice firma sau institutie, fie ea din Romania sau de aiurea, sunt cativa oameni constiinciosi si onesti prin natura lor, care ar munci la fel in orice conditii. Ceilalti muncesc mai mult si mai bine doar de frica. Cum slabeste supravegherea, cum se duce si productivitatea pe apa sambetei, si asta instantaneu. Sigur, in discursurile publice ale managerilor, de orice fel ar fi ei, se vorbeste numai despre motivare, niciodata despre frica. Insa a scoate in fata stimulentele, sau, dimpotriva, teama de a le pierde, de a nu mai primi recompense, mariri de salariu, avansari in cariera etc., inseamna a vorbi despre acelasi lucru, in fond. Nu pot exista recompense fara frica asociata de a nu le (mai) primi. Si in tarile civilizate aceste mecanisme functioneaza la fel, desi mai subtil si de multe ori cu bataie indirecta: punitate sociala difuza, limitarea accesului la oportunitati, marginalizare sociala si profesionala etc. De aceea, autoreglementarea e o utopie frumoasa pentru Romania in acest moment, si va fi inca multa vreme de acum inainte. Fara un mecanism de dublu sau chiar triplu control, nimic nu poate functiona fara suspiciune in Romania in acest moment; nici macar la Biserica sau la Academia Romana, adica acolo unde ar trebui sa fie efluvii de moralitate. Unde au dus autonomia locala, descentralizarea, achizitiile publice lasate la mana fiecarei institutii (a managerilor, mai bine spus), autonomia universitara? Dar toate categoriile profesionale care functioneaza in regim de autoreglementare: magistratii, avocatii, notarii, farmacistii si multi altii? Cate dintre aceste Consilii Superioare, Asociatii, Comisii, Autoritati sau ce mai sunt ele, nu au ajuns sau nu sunt pe cale de deveni adevarate sindicate mafiote? Fara o Justitie credibila si fara un sistem eficient de punitate sociala, nu poti lasa pe nimeni sa-si stabileasca singur regulile jocului si sa-si acorde siesi salarii, sporuri, beneficii, bonusuri si privilegii. Poate ca dupa vreo cinci ani de functionare ireprosabila si irevocabila a Justitiei se poate gandi cineva sa inceapa o introducere progresiva, treptata si foarte lenta, a autonomiei, autoguvernarii si autoreglementarii in Romania. Daca vor avea posibilitatea sa munceasca mai putin si sa primeasca mai mult decat li se cuvine, sa foloseasca resursele institutiei in interes personal sau chiar sa fure, cei mai multi angajati o vor face, daca nu le e frica de urmari. Cei cinstiti vor fi extrem de frustrati si de suparati si le va scadea productivitatea de inima rea, in consecinta. Insa supararea lor se va indrepta mult mai mult catre institutile sau catre sistemul social care permit asa ceva, decat catre profitori, impostori si hoti. Studiile au aratat clar ca injustitia e mult mai greu de suportat decat greutatile, de orice fel ar fi ele, dar asta numai daca aceste greutati sunt distribuite uniform si suportate echitabil de catre toti membrii grupului sau societatii. Cu alte cuvinte, contrar aparentelor si chiar daca nu recunosc in public (sau chiar daca nu isi dau seama si au asta doar in subconstient), oamenii prefera o frica echitabila si cu reguli clare absentei totale a pedepsei.

Întrebări Money.ro:

Cât de responsabile sunt deciziile HRilor incompetenţi? Cât de des poate un HR să greşească în recrutare (adică fără repercusiuni)? În ce tip de companii se întâlneşte pattern-ul recrutorului semidoct, care ia decizii mai curând subiective, funcţie de afinităţi personale? În ce tip de companii se regăseşte pattern-ul HR-ului “neproductiv”? Cum aţi caracteriza HR-ul din multinaţionale? Care e cel mai mic rău şi cel mai mare rău pe care îl poate face un HR incompetent în procesul de recrutare? Să asumăm faptul că HRii sunt foarte bine pregătiţi. Totuşi, ei nu sunt judecători sau medici (adică e mai greu să responsabilizezi un HR pentru o decizie greşită decât un medic sau decât un judecător). Deşi pregătiţi foarte riguros într-un domeniu, ei cel mai probabil vor recruta în alt(e) domenii. Cât de calificaţi sunt să decidă care e cel mai potrivit candidat care are o expertiză inaccesibilă lui (de exemplu, un astronaut, un specialist în nanotehnologie, fizică nucleară (sunt doar câteva exemple). Ce pregătire au HRii din multinaţionale? Concret, cum ajungi HR într-o multinaţională? (ce diplome sunt imperative, ce supraspecializări, care e parcusul unui candidat la poziţia de HR într-o multinaţională?). Punctual, ce paşi trebuie să urmezi ca să ajungi HR într-o multinaţională? Ce pregătire are un HR care recrutează specialişti rari? Ce pregătire au HRii din cele mai multe companii româneşti? Unde, în ce fel de companii sunt cei mai mulţi HRi cu o pregătire îndoielnică în domeniu, după părerea dumneavoastră? Cât de des este întâlnită practica orelor suplimentare la HRi? Din ce tip de companii provin HRii care ocolesc sau nu au nevoie de ore supliemntare ca să îşi atingă targetul?

Vă rog să stabiliţi valoarea de adevăr a următoarelor aserţiuni şi de asemenea să argumentaţi răspunsul. Mă interesează fotografierea cât mai fidelă a realităţii şi nu desenarea unei imagini dezirabile a ei. Cei mai mulţi HR din plan local nu au studii de specialitate. Cei mai mulţi dintre ei activează în companii mici şi mijlocii. Cei mai bine pregătiţi lucrează în multinaţionale. // HR-ul slab pregătit aplică mimetic procedura standard de recrutare şi în acest fel ratează recrutarea. // HR-ul semidoct ia decizii bazate pe criterii subiective. Subiectivismul său în recrutare devansează “procedura” standard pe care ştie să o aplice, dar pe care o ocoleşte. // E relativ uşor pentru un candidat să fie recrutat pe o poziţie de entry level la departamentul de HR al unei companii. În timp, aceşti HRi evoluează profesional deşi nu cunosc nişa în care lucrează şi nici piaţa muncii. // HR-ul incompetent lucrează la companii pentru care departamentul de HR nu are o miză semnificativă, e mai curând “decorativ”. // Din prisma traseului profesional, ajungi să te angajezi ca HR assistant la fel de uşor ca agent de vânzări sau agent imobiliar. // Pe piaţă sunt foarte multe cursuri de specializare pentru HRi, dar în mod paradoxal nu sunt şcoli (facultăţi) care să formeze HRi. // Cei mai mulţi HRi nu cunosc piaţa muncii în configuraţia din acest moment.

GB:

Nu exista scoli pentru pregatirea specialistilor in resurse umane si nici nu cred ca e nevoie de asa ceva. Specialistii de resurse umane (si, cu atat mai putin managerii de resurse umane) nu se formeaza in scoala. Ca sa ajungi specialist in resurse umane (si, mai ales, director de resurse umane/ HR manager) trebuie sa ai un reflex de business macar de nivel mediu, sa intelegi toate mecanismele principale de business, instrumentele, metodele, indicatorii financiari si de performanta, modelarea si optimizarea resurselor si a businessului, in general, sa aiba habar de marketing, sa stie bine project management etc. etc. Ca si pentru joburile din marketing, si in resurse umane cultura generala e foarte importanta: cunostintele de psihologie (la nivel de individ), de psihologie sociala (grupuri) si de sociologie pot fi foarte folositoare, desi nu obligatorii. De asemenea, usurinta manuirii instrumentelor matematice macar elementare e importanta (modelari, simulari, optimizari etc.). Ca sa ajungi director de resurse umane nu e nici macar obligatorie experienta preliminara intr-un astfel de departament de resurse umane, experienta manageriala generala e suficienta. Adesea, firmele mari, chiar si corporatiile multinationale globale numesc pe pozitia de director de resurse umane diversi manageri din orice alt departament: marketing, productie, vanzari etc.

« Manageri de resurse umane incompetenti » poate insemna lucruri total diferite din punctul de v edere al directorilor generali si din cel al angajatilor. Ideal ar fi ca si unii si altii sa-l considere pe directorul de resurse umane competent, insa parerea care conteaza cu adevarat e cea a conducerii, a directorilor generali. Daca CEO-ul spune ca directorul de resurse umane e prost iar angajatii spun ca e bun, atunci inseamna ca e prost. Daca angajatii spun ca e prost iar directorul general spune ca e bun, atunci sunt toate sansele sa fie bun. Directorul de resurse umane trebuie sa fie eficient pentru companie (adica pentru angajator), pentru asta e platit. Daca poate face sa si fie iubit pentru asta, cu atat mai bine, e marele lui merit. Daca nu, asta-i viata… Din punctul de vedere al directorului general, directorul de resurse umane trebuie sa obtina maximum de rezultate cu minimum de resurse, pe termenul pe care i s-a cerut sa faca asta: pe termen scurt, mediu, lung, pe doua sau toate trei dintre acestea. Daca reuseste asta, atunci e bun, daca nu, nu. Nu conteaza prea mult daca e toba de carte sau daca are o intuitie iesita din comun, daca e obiectiv sau subiectiv cand face o recrutare, daca munceste mult sau putin, daca sta sau nu peste program etc.

De aceea, si intrarea in departamentul de resurse umane se face dupa acelasi « model » : nu conteaza ce diplome ai, in ce domeniu etc. Cel mai important e sa fii inteligent, sa ai (multa) cultura generala, sa fii civilizat, la modul general si sa ai reflexul de business in tine. Daca esti inteligent si responsabil, inveti repede tot ce e de invatat. 90% din tot ce se intampla in resurse umane e « common sense », logica elementara, nici macar nu trebuie sa le citesti undeva, le poti gandi cu propriul cap. Sigur, daca le inveti de undeva unde sunt bine sistematizate, avansezi mult mai rapid.

Nu in ultimul rand, ca sa fii un bun director de resurse umane, ceva charisma e de mare, dar foarte mare folos. Asta te ajuta sa pui in practica tot ce crezi ca trebuie facut si chiar sa-i manipulezi pe angajati, daca e nevoie, mai ales daca vrei sa le faci un bine impotriva vointei lor.

Referitor la subiectivitate: e aproape imposibil sa spui ce inseamna subiectivitatea in procesul de recrutare. Exista ceva standarde in aceasta privinta in cazul recrutarilor « pe banda rulanta » – in general pentru pozitiile cele mai joase – unde e nevoie de productivitate, in primul rand. Pe masura ce pozitia pentru care recrutezi e mai inalta in ierarhie, subiectivitatea devine nu numai inevitabila, de cele mai multe ori, ci poate fi chiar recunoscuta oficial. La recrutarile pentru pozitiile joase, experienta si competentele tehnice sunt cele mai importante, in majoritatea cazurilor. Pe masura ce pozitia creste, profilul de personalitate si cel moral devin din ce in ce mai importante si, uneori, technical skills (care se pot evalua cu cea mai mare obiectivitate) aproape dispar din discutie. Cum pentru pozitiile de conducere, posturile mari, de top, nu prea se pune problema folosirii testelor, de orice fel, evaluarea ramane la aprecierea subiectiva a celor in pozitia de a o face. Nu in ultimul rand, in cazul recrutarilor pentru pozitiile de conducere esti obligat (fie ca esti o firma de executive search sau daca faci recrutarea direct) sa te asiguri ca noul angajat ii va « placea » cel putin pe cativa manageri cheie si ca va fi « placut » de catre acestia. Daca nu, poate el sa fie cel mai mare specialist de pe lume, ca recrutarea are sanse mari sa fie declarata esuata. Or, cand e vorba de « placeri », subiectivitatea e la ea acasa. Pentru mine, ca head-hunter, sarcina principala e sa ma asigur ca cei doi (angajatul si angajatorul) nu numai ca se accepta unul pe altul, ci ca se plac, chiar. Daca stii vreun curs in care sa invete cineva cum se face asta stiintific, spune-mi despre el. Mai pot fi aduse si alte argumente de acest fel, nu ma mai opresc asupra lor, ai inteles ideea.