Blogul lui George Butunoiu

In privinta functionarilor publici (si a tuturor angajatilor de la Stat, de fapt), avem de ales doar intre doua variante, una mai proasta decat cealalta: numirea lor pe criterii politice, adica de catre politicieni, sau inamovibilitatea lor. Daca s-ar face un sondaj, sunt sigur ca aproape toata lumea ar raspunde, fara niciun dubiu, ca prima optiune e proasta, iar – pe cale de consecinta – alternativa ei e buna. Insa aceasta ar fi mai degraba o reactie instinctiva violenta la auzul cuvantului “politician” (de genul “tot ce vine din sfera politicului e suspect si prost!”) decat concluzia unei analize cat de cat obiective. Nu cred ca trebuie sa cauti prea mult ca sa vezi ca eternizarea pe pozitii a functionarilor publici poate naste monstri mult mai grasi si mai sluti decat numirea lor politica.

Toti – functionari, sindicalisti si politicieni deopotriva – striga in gura mare ca angjarea (si, implicit, mentinerea pe posturi) trebuie facuta “dupa criterii strict profesionale”. Daca ii intrebi ce e aia, foarte putini ar fi in stare sa spuna altceva decat prostioara cu “bunul gospodar”.

Sigur, ar fi tare bine sa ajunga firmele private sa invidieze Statul pentru calitatea angajatilor sai si sa se dea peste cap ca sa-i atraga. Ca sa se ajunga la aceasta situatie ideala trebuie indeplinite, insa, cateva conditii minimale si esentiale:

• Sa poata cineva sa defineasca ce inseamna “competenta” in Administratie, adica sa poata sa faca un profil al jobului si al candidatului ideal care sa nu fie contestabil si contestat
• Sa se faca un proces de recrutare serios si obiectiv
• Sa existe instrumente de motivare eficiente
• Sa se poata face o evaluare obiectiva a performantelor in vederea mentinerii sau promovarii pe posturi a functionarilor publici.

Or, sa fim seriosi, nici macar una dintre “practicile” de mai sus nu a fost aplicata vreodata si nici nu va fi, cel putin cat actuala generatie de politicieni va fi inca in viata. Nu e realist sa crezi ce e posibil asa ceva in viitorul previzibil. Prima problema e ca nu exista o “competenta profesionala” in administratia publica definibila la modul absolut; intotdeauna va exista in “job description” si componenta “capabil sa inteleaga si sa execute obiectivele politice ale momentului”, ceea ce relativizeaza complet profilurile, in functie de obiectivele politice in vigoare in ciclul electoral respectiv. Apoi, recrutarea si selectia: cei care iau deciziile finale de angajare nu vor folosi prea curand criterii serioase de evaluare a candidatilor, iar cei mai multi nu ar sti sa o faca nici daca ar vrea. Uitati-va la “concursurile” de la Stat: li se cere candidatilor sa vina cu strategii de management, cu planuri de restructurare etc. in avans, adica inainte de a ajunge in institutia respectiva ca sa vada despre ce e vorba si sa se gandeasca la ce si cum ar trebui facut. Evident ca nu poti face ceva serios in 10 zile, de unul singur, doar din imaginatie. Totusi, “strategiile” respective sunt “examinate” cu seriozitate de catre “comisie” care spune ca – iata – asta e mai buna decat celalalta! Ca si cum examinatorul respectiv ar recunoaste o stretegie buna doar daca ar vedea-o scrisa pe un petic de hartie… Ati vazut vreodata un politician care sa spun ca legea care reglementeaza “concursurile” astea e o mare tampenie? Nici nu veti vedea, va asigur! In privinta motivarii, problemele sunt si mai complicate. Cu exceptia unor companii comerciale (si nici acolo peste tot), salariile de la Stat nu pot fi calculate, asa cum se face in firmele private, ele sunt decise de catre politicieni. Sau, ca sa previn criticile instinctive, setul de criterii aplicabil la un anumit moment si intr-un anumit context (unul din multele seturi posibile) pentru calcularea salariilor de la Stat este ales in functie de obiectivele politice ale celor de la putere. Nu e nimic rau in asta, e normal sa fie asa si ar fi aberant sa ceara cineva sa se faca altfel. Nu in ultimul rand, daca angajatului de la Stat nu ii este frica niciodata ca ar putea fi dat afara pe motiv de randament slab e de rau. Rau de tot! Cat priveste evaluarea performantelor si mentinerea sau promovarea in functie de aceste rezultate…

Daca functionarii publici de la noi au ajuns acolo unde sunt fara indeplinurea conditiilor de mai sus (si nu cred ca exista vreun dubiu in aceasta privinta!) atunci inamovibilitatea lor nu numai ca nu mai are niciun sens, ci e periculoasa de-a binelea. Cand functionarii si managerii publici nu merg toti in aceeasi directie, iese ceea ce vedem la televizor de 20 de ani incoace. 15,000 de specialisti care isi pun coarne si isi fac in ciuda unul altuia, intr-un sistem in care fiecare face lucrurile dupa cum il taie capul, pot face mai mult rau decat 15,000 de prosti care lucreaza unitar, ordonat, bine coordonati in cadrul unei strategii clare si coerente. Care sunt acea directie si acea strategie, asta decide electoratul, e dreptul lui. Lasati politicienii si functionarii sa concureze intre ei pentru castigarea simpatiei populatiei. Faceti concursurile pentru ocuparea posturilor publice optionale, nu obligatorii, ca acum. Daca vrea un politician sa faca concurs sau o recrutare serioase, si stie si cum, bravo lui, o sa se acopere de glorie, va deveni eroul zilei, in lumina reflectoarelor. Daca nu stie sau nu poate, el o sa se faca de ras. Lasati-le politicienilor intreaga responsabilitate pentru tot ceea ce fac, numesc, mentin si promoveaza, ca sa nu mai poata avea nicio scuza in caz de esec. Tot ce e realist sa cerem e doar o transparenta totala, pentru ca marile magarii se fac in spatele secretelor de serviciu sau de stat. Nu are cum sa fie mai rau decat acum. Insa lucurile vor fi mult, mult mai clare pentru toata lumea la urmatoarele alegeri.

De cate ori ma intalnesc cu candidati care lucreaza in firme de servicii (publicitate, consultanta etc. – dar nu numai cu cei de acolo) sunt aproape sigur ca voi auzi: « As vrea sa trec de partea cealalta a “baricadei”, sa lucrez pentru Client ! » « Dar de ce ? » – intreb eu de fiecare data, prefacandu-ma mirat. « Pai, vreau sa incerc experiente noi, bla, bla… » Niciunul nu mi-a spus pana acum : « M-am saturat pana-n gat de toanele si de capriciile clientilor, de aroganta si de umilintele pe care trebuie sa le suport. Vreau sa fiu si eu in locul lor, sa am pe mana un buget de cateva milioane si sa-l impart cum si cui imi place mie, sa roiasca furnizorii in jurul meu, sa fie atenti la cel mai mic gest, sa se intrebe ingrijorati daca azi sunt in toane bune sau nu, sa fiu generos cu cei care ma lauda si sa le anulez comanda celor care nu-mi trimit flori de ziua mea, sa nu ma simt niciodata obligat sa fiu politicos, ba, dimpotriva, sa intarzii intentionat la intalniri, ca sa le fie clar la cine sunt banii, sa comunic cu ei numai prin secretara. » … insa eu stiu ca asta ar vrea cei mai multi, constient sau nu, ca e una dintre fantasmele cele mai raspandite in lumea businessului si ca subconstientul nu a pus cuvantul « baricada » intamplator acolo. Unii au norocul sa fie aproape exclusiv Clienti, altii sunt jumatate din zi in postura de a-i convinge pe propriii lor Clientii, dupa care, in cealalta jumatate, sar « baricada » si isi descarca frustrarile pe bietii furnizori. Nu sunt foarte multi cei care reusesc sa fie la fel de civilizati in ambele ipostaze, sa ramana obiectivi si sa nu abuzeze (prea tare) de statutul lor. Insa si furnizorii le-o « platesc » de cate ori au ocazia, e drept, cu multa sfiala si nu tocmai barbateste…

Clientilor scarbosi li se duce vestea repede pe piata si de multe ori nu-si dau seama de ce ii ocoloesc oamenii buni sau de ce acestia le cer sistematic la angajare salarii mai mari decat altora. Eu, desi incerc din rasputeri sa raman « professional » in orice situatie, sa ma detasez, sa ma port si sa lucrez la fel pentru toti clientii, asa cum am fagaduit si pe site ca voi face, sa-mi spun ca e vorba doar de afaceri si de nimic altceva… ei bine, nu prea reusesc! Daca imi pot permite, atunci refuz un astfel de client scarbos, gasind diferite pretexte. Daca nu, atunci sigur ii cer un tarif mai mare si nu fac cu mult mai multe pentru el decat ma obliga contractul. Nu fac exces de zel ca pentru clientii care sunt prietenosi si simpatici si, daca am un candidat foarte bun care se potiveste la fel de bine pentru doua pozitii la care lucrez, sunt foarte tentat sa nu i-l trimit lui. Cand verific referintele despre un candidat sun mai degraba acolo de unde banuiesc ca voi primi referinte pozitive, si nu invers, cum fac pentru clientii cu care imi face placere sa lucrez. Oricum, ii avertizez pe candidati cu cine au de-a face, ceea ce duce, aproape sigur, la a-i cere un salariu mai mare, ca sa acopere « riscurile ». De alte servicii nici nu poate fi vorba: sa ii recomand niste clienti potentiali, sa cumpar eu de la el sau sa-l recomand prietenilor, sa ii dau informatii care ar putea sa-l intereseze… Daca toti furnizorii Clientului fac la fel – si e de asteptat sa se intample, fiindca aceste reactii sunt aproape reflexe – atunci ma simt razbunat !

Ziarist: “… As dori sa colaboram la un articol cu tema “antreprenorii care redevin angajati”. In acesta va fi vorba despre angajati care si-au inceput propria afacere, iar cand aceasta a esuat ei s-au reangajat. In articol as dori sa scriu despre care tip de antreprenori s-au reintors in companii ca si angajati, de ce s-au intors si care sunt efectele si consecintele faptului ca au redevenit angajati.”

GB:

Poti sa faci o impartire simpla a oamenilor dupa cum au sau nu au spirit antreprenorial. Daca unul dintre cei care nu au acest profil ajunge antreprenor (fie pentru ca si-a pierdut jobul si nu a avut alternativa, fie ca nu si-a calculat bine resursele), sunt sanse mari sa nu reuseasca deloc , sau sa ii mearga destul de greu, asa ca tentatia de a se reinoarce ca angajat e mare, si nu e legata prea mult de criza. Si invers, cineva cu puternic spirit antreprenorial ramane antreprenor indiferent de cat de greu merg lucrurile, criza, conjuncturi nefavorabile, ghinion, greseli etc. Inainte de criza foarte multi si-au lasat joburile si s-au facut consultanti. Cineva spunea, mai in gluma, mai in serios, ca asa cum numarul pensionarilor si al asistatilor sociali a ajuns sa-l depaseasca pe cel al contribuabililor, am putea ajunge in curand ca numarul consultantilor din Romania sa fie mai mare decat al celor “consultati”… Multe dintre aceste firme de consultanta facute dupa o analiza foarte superficiala a pietei nu au trecut de primul an de activitate nici inainte de criza, si este de asteptat ca acum sa renunte si mai multi, asa ca e un aflux destul de mare de cereri de angajare din partea acestora. Parerile si pozitiile angajatorilor fata de antreprenorii-fosti-angajati sunt foarte diferite: unii apreciaza foarte mult asa ceva, altii au rezerve serioase. In general, asta e legata si de propriul profil antreprenorial al celor in cauza: daca si ei au spirit antreprenorial, atunci sunt sanse mari sa gaseasca asta ca pe un avantaj, si incers, daca sunt doar niste functionari prin structuri gigant (multinationale etc.) atunci sunt sanse mari sa se sperie. Mai e si categoria aparte a celor care sunt antreprenori “de profesie” si care primesc o oferta “irezistibila” pentru un job care li se pare foarte interesant/ spectaculos, challenging etc. si care il iau, pentru o perioada limitata (1-2-3 ani, de ex.), cu certitudinea ca se vor reintoarce in antreprenoriat dupa aceea. La modul general, acestia sunt cam cei mai buni manageri, in special pentru businessurile antreprenoriale care au crescut foarte mult si au ajuns in randul companiilor mai si care fac eforturi de “corporatizare”. Antreprenorii si corporatistii sunt “specii” destul de clar separate, care nu se amesteca decat rareori si atunci cu efecte destul de imprevizibile. La nivel mutarilor direct din/ pe pozitii de top management, numarul esecurilor e mult mai mare decat al cazurilor de succes, atunci cand marile businessuri antreprenoriale angajeaza corporatisti de succes, cunoscuti pe piata, in efortul de a introduce o cultura de acest tip in companie. Fenomenul invers, adica angajarea unui ntreprenor pe o pozitie de top intr-o mare corporatie e aproape inexistent, asa ca nu sunt relevante speculatiile pe tema succesului sau esecului acestora. Eu, ca head-hunter, sunt extrem de precaut in situatiile de aceasta natura si evit pe cat pot sa recomand astfel de treceri dintr-o categorie in alta direct pe pozitii de top management.

S-a comentat mult in ultima vreme pe marginea unui sondaj care arata ca unuia din trei romani ii este teama ca isi va pierde locul de munca in acest an. Nu am fost vazut cu ochi buni, nici de catre angajati si nici de catre angajatori, cand i-am raspuns reporterului ingrozit de veste (sarcina de serviciu!) ca asta e mai degraba un semn de indreptare catre normalitate decat prilej de ingrijorare si ca aceste cifre nu ar surprinde pe nimeni intr-o tara civilizata si dezvoltata nici in vremuri bune, cu atat mai putin in cele de acum. Nici consultantii nu cred ca mi-o vor ierta usor, de vreme ce ei fac bani buni sfatuind firmele ca un angajat fara nicio grija inseamna profit curat pentru manageri. Ca si cum ar trebui sa-i spui angajatului ca nu conteaza daca pe piata sunt atatia altii mai buni decat el, ar fi absurd sa isi inchipuie ca unul din “aceia” ar putea sa-i ia locul, vreodata. Ce spun mai rar consultantii este ca nu frica angajatului de a fi pedepsit atunci cand greseste este contraproductiva, ci combinatia frica-neincredere e cea care poate avea efecte dezastruoase asupra comportamentului angajatului, a atitudinii acestuia fata de angajator, fata de cei din jurul lui si, in final, asupra rezultatelor sale si ale organizatiei. Angajatii accepta cu usurinta un sistem punitiv sever in cazul in care au toata increderea ca este aplicat sistematic, nediscriminatoriu, echitabil, ca e insotit intotdeauna de un sistem de recompense bine proportionat si construit pe principii etice. Studiile au aratat clar ca un angajat e mai frustrat cand vede ca unui coleg i se trec abaterile cu vederea decat atunci cand e el insusi pedepsit pentru greselile proprii. Cu alte cuvinte, injustitia sociala e mai greu de suportat decat greutatile echitabil distribuite in comunitate. Teoreticienii umanisti si sindicalistii incearca din rasputeri sa ne convinga ca, chiar in lipsa unui sistem punitiv, cei rau intentionati vor “ceda” in fata celor virtuoasi, din rusine sau din alte motive, printr-un proces natural de contagiune sociala. Ar fi frumos, insa asta nu se va intampla! Sau, daca se va intampla vreodata, niciunul dintre noi nu va mai fi atunci in viata. De aceea frica angajatilor de la Stat ne-a dus unde suntem acum cu totii, pe cand cea din firmele private serioase duce la cresterea competitivitatii.

Intrebare pe blogul meu: “Stiu ca nu pui niciodata anunturi cu posturile pentru care recrutezi; ai spus ca nu aplici nici o metoda stiintifica de screening al candidatilor, ca habar n-ai de astfel de metode; nu citesti nici o carte de business si de majoritatea autorilor “en vogue” n-ai auzit si nici nu vrei sa auzi. Atunci cum de reusesti sa-ti convingi clientii sa-ti plateasca tarifele alea atat de mari?”

Intrebarea asta mi se pune cu obstinenta de vreo 15 ani incoace, fie direct, ca in cazul de mai sus, fie indirect sau aluziv. Iata, deci, ce platiti cand lucrati cu o firma de executive search:

Mai intai de toate, nu prea exista metode “stiintifice” in executive search, sau, mai corect spus, exista doar intr-un domeniu restrans al meseriei (in evaluarea personalitatii), insa nu le folosesc decat foarte putini, dintr-un motiv pe care il voi explica mai jos. Evaluarea candidatilor se face in 3 mari directii:

• competenta tehnica (cat de bine isi stie meseria),
• profilul de personalitate
• profilul moral.

Pentru evaluarea profilului moral (daca fura sau nu, pe scurt) nu exista teste (psihologice, sau de alta natura), asta se face numai prin verificarea referintelor. Technical skills nu le verificam deloc, sau, oricum, foarte superficial si mai mult indirect (tot prin verificarea referintelor). Si asta din 3 motive:

1. Sunt putini head-hunteri atat de specializati intr-un domeniu (cuatat mai putin in mai multe) incat sa-i poata verifica pe cei mai buni specialisti de pe piata.
2. Nu ne-am permite fata de candidatii respectivi sa le punem astfel de intrebari; cum ar fi sa-l intreb eu pe un presedinte de banca daca stie cum se fac un swift sau un overdraft?
3. Clientul (angajatorul) e cel care face intotdeauna evaluarea cunostintelor tehnice, in functie de situatia lui concreta si de nevoile lui, insa si asta se face foarte rar in mod direct.

Evaluarea personalitatii se poate face empiric (pe baza experientei si a talentului head-hunterului), pe baza testelor si, evident, prin ambele. Testele nu se folosesc in executive search, in primul rand pentru ca majoritatea managerilor de top s-ar simti chiar jigniti sa li se ceara sa puna cruciulite pe hartie sau sa raspunda la intrebari caraghioase (in context). Pe de alta parte, chiar daca ar face-o, rezultatele sunt mult mai putin concludente in cazul managerilor de top (acestia sunt inteligenti, stiu ce si cum sa raspunda, sa ocoleasca capcanele) decat in cazul incepatorilor. Asa ca, in firmele mari de executive search nu veti vedea decat discutii cu candidatii, si acelea mai mult informale, decat interviuri dirijate (cuvantul “interviu” nu se pronunta niciodata intr-o firma de head-hunting). Deoarece au de-a face cu oameni puternici, maturi, cei mai buni de pe piata, care stiu bine sa se prezinte, sa te faca sa crezi si sa ascunda ce vor ei, nici cel mai talentat head-hunter nu se bazeaza exclusiv pe evaluarea pe care i-o face in cele o ora, doua, de discutii, ci coroboreaza intotdeauna evaluarea sa cu verificarea referintelor.

Ei, si acum ajungem la punctul critic al intregii argumentatii: ati observat ca, in cazul recrutarii managerilor de top, apare tot timpul in discutie sintagma “verificarea referintelor”.  Aceasta este, de departe, cel mai important instrument al head-hunterului, si capacitatea de a gasi informatiile relevante si corecte face diferenta dintre firmele de executive search (si, pe cale de consecinta, si intre tarifele lor). Cand verifici referintele te intereseaza intotdeauna, in primul rand, cele negative, pentru ca pe cele pozitive ti le spune candidatul singur. Daca e cinstit sau nu, daca a furat si alte amanunte relevante de acest gen sunt bine pazite, in cazul in care e ceva de ascuns. Gasirea (si, mai ales, verificarea) lor nu e la indemana oricui. Ca sa afli asa ceva despre oamenii cei mai importanti din businessul de pe o piata trebuie sa discuti cu alti oameni foarte importanti. Or, asta nu-i deloc atat de simplu pe cat pare! In primul rand, acei oameni importanti trebuie sa te cunoasca (daca nu personal, atunci macar sa fi auzit de tine) pentru a-ti da informatiile de care ai nevoie. Daca ii suna o tanara absolventa de la o firma de recrutare despre care nu au auzit, sa fiti convinsi ca ii dau niste informatii ambigue, in cel mai bun caz, si nu risca sa spuna ceva de rau despre un alt om important, nefiind siguri ce se va intampla mai departe cu spusele lor. Ca sa primesti informatii relevante de la oamenii cu greutate de pe o piata trebuie sa poti discuta cu ei “de la egal la egal” (sau aproape), sa-i cunosti personal, sa aiba incredere in tine si, nu in ultimul rand, sa aiba un interes sa-ti faca acest serviciu, stiind ca, vreodata, ai putea sa le faci si tu unul. Or, in cazul meu, cred ca am ajuns ca jumatate din timp sa nu fac altceva decat sa intorc serviciile oamenilor importanti care ma ajuta sa obtin informatiile pe care recruiterii-care-cer-tarife-mai-mici nu prea le pot obtine. Si mai e ceva care face diferenta dintre head-hunteri: capacitatea de a analiza si de a sintetiza informatiile, care sunt, de cele mai multe ori, contradictorii si cu semnificatii divergente, si de a trage concluziile corecte. Capacitatea asta e direct legata de cunoasterea pietii respective, care cunoastere e proportionala, de regula, cu vechimea pe acea piata. Pentru un incepator, poate ca singura diferenta dintre un marketing manager de la Procter, unul de la Coca Cola si unul de la Stella Artois (sa presupunem, pentru argumentatie, ca fiecare are cate 8 oameni in subordine si un buget identic, de 11 mil. Euro) nu ar fi decat obiectul de activitate al firmei, insa pentru un head-hunter cu vechime, fie el din Romania sau din alta tara, diferenta e semnificativa. Insa diferenta dintre un sales manager al Mobilrom si unul de la Mobifon, sau dintre un HR manager de pe vremea lui Tolstoi si unul din vremea dnei Solomon ar fi niste necunoscute chiar si pentru cel mai experimentat head-humnter de la Londra sau de la Viena, pentru ca ei nu prea au de unde sa stie ce a insemnat fiecare dintre aceste businessuri pe piata locala, la momentele respective. Ca sa nu mai vorbesc despre diferentele dintre a fi manager la Ostahie, la Szarvadi sau la Radu Timis, toate businessuri foarte mari, serioase, comparabile ca anvergura, insa nu si ca mod de abordare, de lucru, stil de management etc. Trebuie sa cunosti bine piata, sa fi facut parte din ea, ca sa-ti imaginezi corect ce inseamna sa fi fost manager in 1995, in 2000 sau in 2005, sa stii cum erau conduse acele companii la momentele respective, de catre cine, ce obiective aveau, cum faceau lucrurile. De aceea multe dintre firmele cele mai mari de executive search lucreaza adesea cu firme locale cand au de facut recrutari in Romania.

Referitor la cartile de business: ca sa faci head-hunting, sa gasesti oamenii cei mai buni dintr-un domeniu si sa faci diferenta dintre ei (deci, ce am descris eu mai sus) nu cred ca ai nevoie sa citesti marile carti de management, de filosofie a businessului etc., cred ca sunt suficiente cele de cultura generala, de ceva logica si de o buna capacitate de analiza. Acele manuale sunt bune cand vrei, ca antreprenor, sa-ti dezvolti foarte mult afacerile, sa-ti depasesti concurentii, sa castigi bani mai multi decat sa poti cheltui etc. Or, pentru atata lucru nu as face efortul si nu as pierde timpul ca sa le citesc. Daca as avea mai multe vieti le-as citi, cu siguranta, macar de curiozitate, insa…

Cam asa se intampla lucrurile in firmele de executive search; si se intampla exact la fel si la Bucuresti, si la Paris, si la Viena si inalte parti. De-a lungul timpului am lucrat (si lucrez si in continuare) cu mai multe din marile firme de head-hunting si nu am vazut niciodata, dar niciodata pe vreunul de acolo facand lucrurile altfel. Si la ei, ca si aici, clientii platesc accesul head-hunterilor respectivi la informatiile sensibile, ascunse sau greu accesibile celorlalti. Insa, in cazul businessurilor serioase, o astfel de informatie poate face o diferenta mare in cifra de afaceri sau in profit…

Consultantii sunt convinsi ca regimul lui Ceausescu a cazut pentru ca pe acea vreme ei nu existau. Consultanta a aparut in viata mea imediat dupa Revolutie. Aveam o prietena, balerina la Opera. Intr-o zi imi spune ca, iata, de maine nu va mai fi balerina ci va fi director general adjunct al unei prestigioase firme internationale de consultanta care isi va deschide un birou in Romania (via biroul din Paris):

-       Consultanta, spui? Ce e aia? Ce veti face voi acolo?

-       Pai, noi o sa-i invatam pe romani cum sa faca afaceri, cum sa se organizeze, sa construiasca democratia etc.

-       Si cum vei face tu asta, care abia ai reusit sa termini un liceu industrial?

-       Ba o sa vezi ca o sa pot!

Si, intr-adevar, s-a apucat de treaba: a consiliat diverse ministere, intreprinderi mari, combinate etc. Am mai scris asta undeva, insa merita repetat de cate ori se iveste ocazia.

Consultanta e o meserie foarte frumoasa. Si, mai ales, la indemana oricui. Poti ajunge consultant dupa o lunga cariera manageriala de succes (in Occident aproape toti conducatorii marilor corporatii ajung consultanti respectati spre sfarsitul carierei); sau, ca tanar absolvent cu rezultate exceptionale, dupa foarte multi ani intr-o firma de consultanta, timp in care ai fost “umbra” unui consultant cu burta si cu parul carunt; sau daca esti tanara, frumoasa, sexy si ai facut balet, dupa cum am vazut; sau daca ai devenit somer si vezi ca nu te mai angajeaza nimeni, din motive care iti scapa; sau daca esti proaspat absolvent si esti convins ca o cariera de consultant (in coaching, de preferinta) e cel mai bun start in cariera; sau…

Prin urmare, cand aveti o oferta atat de bogata, nu e lucru simplu sa va alegeti consultantul. Puteti face apel la un consultant ca sa va ajute in aceasta selectie, sau, daca nu va permiteti, amintiti-va cateva reguli generale si de bun-simt:

• In primul rand, asigurati-va cine va va face, efectiv, consultanta! In cele mai multe cazuri, un consultant foarte senior si carismatic va va convinge sa semnati contractul, iar a doua zi va vor suna la usa doi tineri absolventi frumos imbracati, emotionati, care va vor anunta ca au venit sa inceapa treaba. Nu va lasati impresionati de brosura firmei. Cereti, mai degraba, prezentarile detaliate (de tip CV) ale celor care vor lucra efectiv pentru dv.

• Iscoditi-i daca sunt adeptii consultantei povestite sau a celei procedurizate. Se stie ca hartia si creionul sunt printre cei mai mari dusmani ai conationalilor nostri, fie ei angajati sau manageri. Dupa cum in Romania s-a inventat managementul povestit, la fel a fost inventata si consultanta narativa: vii cu mainile in buzunar, te uiti in jur, te uiti pe niste hartii si grafice, te uiti pe geam, te uiti adanc in ochii si in decolteul secretarei directorului, apoi incepi sa te gandesti. Dupa care, il chemi pe cel care te-a angajat si incepi sa-i povestesti ce ar trebui sa faca pentru a-i merge mai bine.

• Incercati sa va dati seama daca, pe langa consultanta inspirationala, intuitiva, consultantul respectiv mai foloseste si vreun sistem de sau instrument de modelare, de analiza si optimizare, ce formule, indicatori si metrics-uri are in vedere si, mai ales, de ce. Stabiliti-va o limita pentru cantitatea de consultanta povestita pe care o acceptati.

• Cantariti bine proportia dintre volumul auditului si cel al interpretarii si formularii concluziilor din timpul si resursele alocate proiectului. Sigur, sunt si consultanti geniali care “simt” problemele si pot trece cu usurinta prin faza de audit, dar ce va faceti daca nu dati peste un astfel de geniu?

• Careti sa vi se arate unul sau mai multe exemple, pentru misiuni similare (reale sau fictive), de planning, seturi de proceduri, check-list-uri, rapoarte preliminare (progress reports), rapoarte de audit si rapoarte finale de consultanta. Sunt doar concluzii, sau includ si planuri de actiune detaliate, cantitative, cuantificabile? Cadeti de acord cu viitorii consultanti asupra criteriilor de masurare si evaluare a rezultatelor muncii lor.

Daca vedeti ca respectivul consultant ramane cu gura cascata cand ii cereti lucrurile acestea si nu intelege despre ce vorbiti…

In urma cu putin timp, Mircea Sarbu argumenta pe o pagina intreaga (articolul “Facultatea in pijama” in Business Magazin), cu argumente logice si coerente, cum ca invatamantul la distanta este nu numai plin de virtuti, ci si ca “educatia online poate schimba sistemul academic actual”, in sensul ca ii va putea lua locul din fata intr-o zi, nu foarte indepartata. Om de bun-simt, autorul si-a bazat intreaga constructie pe ipoteza de bun-simt ca, daca are sub nas un curs mai bun, studentul invata mai bine. Or, psihologia studentului nu e chiar la indemana oricui: nici a studentului insusi (actual sau fost), nici a profesorului pe care l-am auzit la radio: “Pai eu predau si la Stat si la Particulara. Ce, sunt mai prost cand predau la Privata?” si nici a vice-rectorului de la Spiru Haret, cu care am polemizat intr-o emisiune pe subiectul calculatoarelor care inlocuiesc profesorii. Si eu, om rational prin formatie, aveam acceasi convingere pana cand am vazut rezultatele unuia dintre rarele studii de anvergura care cautau sa gaseasca si explice criteriile care fac diferentele dintre universitati, sau, altfel spus, ce ii face pe studenti sa invete cu spor. Ei bine, in acel clasament, calitatea profesorilor (criteriu generic ce includea, implicit, si calitatea cursurilor) era abia pe locul al 5-lea, spre marea mea surpriza si spre parerea de rau a profesorului de la radio care afla, astfel, ca prezenta lui printre studenti e mult mai putin importanta decat isi inchipuie. Pe primul loc intre lucrurile care dau valoare unei universitati era calitatea studentilor. La inceput, acest cerc vicios (calitatea universitatii, care e, in fond, acelasi lucru cu calitatea studentilor ei, e determinata de… calitatea studentilor!) mi s-a parut un non-sens, insa m-am lamurit cand am citit pana la capat. Urma in lista prestigiul institutiei (tot un aparent cerc vicios), exprimat printr-o serie de indicatori calitativi si, apoi, spatiul fizic in care functiona universitatea: zidurile, curtea, bancile… adica atmosfera de acolo, cu alte cuvinte, care nu facea, insa, referire si la dotarile tehnice. Concluzia era ca studentul invata cu atat mai bine cu cat il pui intr-un mediu mai civilizat. Si invers… Intr-adevar, de invatat inveti si aprofundezi acasa, sau la biblioteca, asa cum zice si Mircea Sarbu, insa in universitate si la cursuri “inveti” sa fii civilizat, fara sa-ti dai seama sau chiar impotriva vointei tale. Cand studentul se vede inconjurat de oameni civilizati, pasionati de domeniul pe care au venit sa-l studieze, cand simte admiratia celor din jur pentru statutul lui privilegiat de membru al unei comunitati invidiate, cand trece prin aceleasi locuri prin care au trecut in sute de ani oameni despre care se vorbeste cu respect, atunci devine si el mai civilizat. In prima saptamana mai putin, in a doua mai mult, si tot asa, iar dupa cateva luni s-ar putea sa fie de nerecunoscut, cel putin cat timp e printre ceilalti si in interiorul universitatii. Si, fara sa-si dea seama, se simte obligat sa invete mai mult si mai bine. Si invers… Daca un om civilizat nimereste din intamplare intr-o multime alcatuita din oameni care nu au mai nimic in comun in afara interesului pentru pretul scazut al diplomei, care au ales acea universitate doar pentru ca era mai aproape de casa si pentru care e absolut acelasi lucru ca “studiaza” finante, marketing, drept, informatica manageriala, stiinte politice sau relatii internationale, care merg la cursuri intr-o hala in care inainte se asamblau tractoare sau se tineau sedinte de partid… ei bine, acel om incepe sa-si piarda civilizatia cu care a venit. In prima saptamana mai putin, in a doua mai mult, si tot asa, iar dupa cateva luni s-ar putea sa fie de nerecunoscut, cel putin cat timp e printre ceilalti si in interiorul universitatii. Sigur ca multi vor sari in sus si vor obiecta ca un om nu se (de)civilizeaza in cateva saptamani, insa aici e vorba doar despre comportamentul civilizat si nu despre toata mentalitatea, cu valori, principii, reprezentari, atitudini etc. Si orice schimbare incepe aproape intotdeauna cu comportamentul, restul vin si ele, dupa aceea. Sunt foarte putini studenti capabili sa invete singuri, in orice conditii. Daca ar fi asa, nici nu ar mai fi nevoie de universitati, cum spune si Mircea Sarbu; Internetul, YouTube, platformele de socializare si Spiru Haret ar fi suficiente. Cand dl Gaf-Deac afirma cu patos: “Noi, la Spiru Haret, avem o gramada de calculatoare, de aceea nu mai avem nevoie de atatia profesori.” (la Spiru exista un profesor la 150 de studenti, fata de media de la Stat de 1 la 20), asta voia sa ne faca sa credem. Insa eu cred ca el stie ca studentii invata din mandrie pentru grupul din care fac parte, dar nu o spune in public. De aceea sunt eu convins ca o universitate care si-ar selecta studentii, la admitere, in functie de cat de civilizati sunt, ar putea ajunge repede in Top 500.