Întrebări Money.ro:

Cât de responsabile sunt deciziile HRilor incompetenţi? Cât de des poate un HR să greşească în recrutare (adică fără repercusiuni)? În ce tip de companii se întâlneşte pattern-ul recrutorului semidoct, care ia decizii mai curând subiective, funcţie de afinităţi personale? În ce tip de companii se regăseşte pattern-ul HR-ului “neproductiv”? Cum aţi caracteriza HR-ul din multinaţionale? Care e cel mai mic rău şi cel mai mare rău pe care îl poate face un HR incompetent în procesul de recrutare? Să asumăm faptul că HRii sunt foarte bine pregătiţi. Totuşi, ei nu sunt judecători sau medici (adică e mai greu să responsabilizezi un HR pentru o decizie greşită decât un medic sau decât un judecător). Deşi pregătiţi foarte riguros într-un domeniu, ei cel mai probabil vor recruta în alt(e) domenii. Cât de calificaţi sunt să decidă care e cel mai potrivit candidat care are o expertiză inaccesibilă lui (de exemplu, un astronaut, un specialist în nanotehnologie, fizică nucleară (sunt doar câteva exemple). Ce pregătire au HRii din multinaţionale? Concret, cum ajungi HR într-o multinaţională? (ce diplome sunt imperative, ce supraspecializări, care e parcusul unui candidat la poziţia de HR într-o multinaţională?). Punctual, ce paşi trebuie să urmezi ca să ajungi HR într-o multinaţională? Ce pregătire are un HR care recrutează specialişti rari? Ce pregătire au HRii din cele mai multe companii româneşti? Unde, în ce fel de companii sunt cei mai mulţi HRi cu o pregătire îndoielnică în domeniu, după părerea dumneavoastră? Cât de des este întâlnită practica orelor suplimentare la HRi? Din ce tip de companii provin HRii care ocolesc sau nu au nevoie de ore supliemntare ca să îşi atingă targetul?

Vă rog să stabiliţi valoarea de adevăr a următoarelor aserţiuni şi de asemenea să argumentaţi răspunsul. Mă interesează fotografierea cât mai fidelă a realităţii şi nu desenarea unei imagini dezirabile a ei. Cei mai mulţi HR din plan local nu au studii de specialitate. Cei mai mulţi dintre ei activează în companii mici şi mijlocii. Cei mai bine pregătiţi lucrează în multinaţionale. // HR-ul slab pregătit aplică mimetic procedura standard de recrutare şi în acest fel ratează recrutarea. // HR-ul semidoct ia decizii bazate pe criterii subiective. Subiectivismul său în recrutare devansează “procedura” standard pe care ştie să o aplice, dar pe care o ocoleşte. // E relativ uşor pentru un candidat să fie recrutat pe o poziţie de entry level la departamentul de HR al unei companii. În timp, aceşti HRi evoluează profesional deşi nu cunosc nişa în care lucrează şi nici piaţa muncii. // HR-ul incompetent lucrează la companii pentru care departamentul de HR nu are o miză semnificativă, e mai curând “decorativ”. // Din prisma traseului profesional, ajungi să te angajezi ca HR assistant la fel de uşor ca agent de vânzări sau agent imobiliar. // Pe piaţă sunt foarte multe cursuri de specializare pentru HRi, dar în mod paradoxal nu sunt şcoli (facultăţi) care să formeze HRi. // Cei mai mulţi HRi nu cunosc piaţa muncii în configuraţia din acest moment.

GB:

Nu exista scoli pentru pregatirea specialistilor in resurse umane si nici nu cred ca e nevoie de asa ceva. Specialistii de resurse umane (si, cu atat mai putin managerii de resurse umane) nu se formeaza in scoala. Ca sa ajungi specialist in resurse umane (si, mai ales, director de resurse umane/ HR manager) trebuie sa ai un reflex de business macar de nivel mediu, sa intelegi toate mecanismele principale de business, instrumentele, metodele, indicatorii financiari si de performanta, modelarea si optimizarea resurselor si a businessului, in general, sa aiba habar de marketing, sa stie bine project management etc. etc. Ca si pentru joburile din marketing, si in resurse umane cultura generala e foarte importanta: cunostintele de psihologie (la nivel de individ), de psihologie sociala (grupuri) si de sociologie pot fi foarte folositoare, desi nu obligatorii. De asemenea, usurinta manuirii instrumentelor matematice macar elementare e importanta (modelari, simulari, optimizari etc.). Ca sa ajungi director de resurse umane nu e nici macar obligatorie experienta preliminara intr-un astfel de departament de resurse umane, experienta manageriala generala e suficienta. Adesea, firmele mari, chiar si corporatiile multinationale globale numesc pe pozitia de director de resurse umane diversi manageri din orice alt departament: marketing, productie, vanzari etc.

« Manageri de resurse umane incompetenti » poate insemna lucruri total diferite din punctul de v edere al directorilor generali si din cel al angajatilor. Ideal ar fi ca si unii si altii sa-l considere pe directorul de resurse umane competent, insa parerea care conteaza cu adevarat e cea a conducerii, a directorilor generali. Daca CEO-ul spune ca directorul de resurse umane e prost iar angajatii spun ca e bun, atunci inseamna ca e prost. Daca angajatii spun ca e prost iar directorul general spune ca e bun, atunci sunt toate sansele sa fie bun. Directorul de resurse umane trebuie sa fie eficient pentru companie (adica pentru angajator), pentru asta e platit. Daca poate face sa si fie iubit pentru asta, cu atat mai bine, e marele lui merit. Daca nu, asta-i viata… Din punctul de vedere al directorului general, directorul de resurse umane trebuie sa obtina maximum de rezultate cu minimum de resurse, pe termenul pe care i s-a cerut sa faca asta: pe termen scurt, mediu, lung, pe doua sau toate trei dintre acestea. Daca reuseste asta, atunci e bun, daca nu, nu. Nu conteaza prea mult daca e toba de carte sau daca are o intuitie iesita din comun, daca e obiectiv sau subiectiv cand face o recrutare, daca munceste mult sau putin, daca sta sau nu peste program etc.

De aceea, si intrarea in departamentul de resurse umane se face dupa acelasi « model » : nu conteaza ce diplome ai, in ce domeniu etc. Cel mai important e sa fii inteligent, sa ai (multa) cultura generala, sa fii civilizat, la modul general si sa ai reflexul de business in tine. Daca esti inteligent si responsabil, inveti repede tot ce e de invatat. 90% din tot ce se intampla in resurse umane e « common sense », logica elementara, nici macar nu trebuie sa le citesti undeva, le poti gandi cu propriul cap. Sigur, daca le inveti de undeva unde sunt bine sistematizate, avansezi mult mai rapid.

Nu in ultimul rand, ca sa fii un bun director de resurse umane, ceva charisma e de mare, dar foarte mare folos. Asta te ajuta sa pui in practica tot ce crezi ca trebuie facut si chiar sa-i manipulezi pe angajati, daca e nevoie, mai ales daca vrei sa le faci un bine impotriva vointei lor.

Referitor la subiectivitate: e aproape imposibil sa spui ce inseamna subiectivitatea in procesul de recrutare. Exista ceva standarde in aceasta privinta in cazul recrutarilor « pe banda rulanta » – in general pentru pozitiile cele mai joase – unde e nevoie de productivitate, in primul rand. Pe masura ce pozitia pentru care recrutezi e mai inalta in ierarhie, subiectivitatea devine nu numai inevitabila, de cele mai multe ori, ci poate fi chiar recunoscuta oficial. La recrutarile pentru pozitiile joase, experienta si competentele tehnice sunt cele mai importante, in majoritatea cazurilor. Pe masura ce pozitia creste, profilul de personalitate si cel moral devin din ce in ce mai importante si, uneori, technical skills (care se pot evalua cu cea mai mare obiectivitate) aproape dispar din discutie. Cum pentru pozitiile de conducere, posturile mari, de top, nu prea se pune problema folosirii testelor, de orice fel, evaluarea ramane la aprecierea subiectiva a celor in pozitia de a o face. Nu in ultimul rand, in cazul recrutarilor pentru pozitiile de conducere esti obligat (fie ca esti o firma de executive search sau daca faci recrutarea direct) sa te asiguri ca noul angajat ii va « placea » cel putin pe cativa manageri cheie si ca va fi « placut » de catre acestia. Daca nu, poate el sa fie cel mai mare specialist de pe lume, ca recrutarea are sanse mari sa fie declarata esuata. Or, cand e vorba de « placeri », subiectivitatea e la ea acasa. Pentru mine, ca head-hunter, sarcina principala e sa ma asigur ca cei doi (angajatul si angajatorul) nu numai ca se accepta unul pe altul, ci ca se plac, chiar. Daca stii vreun curs in care sa invete cineva cum se face asta stiintific, spune-mi despre el. Mai pot fi aduse si alte argumente de acest fel, nu ma mai opresc asupra lor, ai inteles ideea.

(intrebari wall-street.ro)

• Care a fost cea mai exagerata (daca se poate spune asa) pretentie pe care ati avut-o din partea unui expat care s-a angajat (sau nu) in Romania in acesti doi ani de criza? Aceeasi intrebare pentru perioada care a precedat criza.

Trebuie sa faci diferenta intre angajarea unui strain cu statut de expat si angajarea unui strain pe postul respectiv, insa fara statut de expat. Cei din prima categorie au devenit extrem de rari si nu prea se recruteaza in tara de destinatie. De cele mai multe ori sunt « detasati » angajati ai companiei – mama pe o perioada limitata, cu garantarea (pastrarii) postului la intoarcere.

Noi am recrutat cativa straini, insa niciunul cu statut de expat. De fapt, e foarte putin probabil ca vreuna din firmele de executive search de aici sa fi facut asa ceva.

Nu imi aduc aminte de nicio cerere exagerata din partea unui candidat, fie el strain sau roman.

• Cat ii costa de obicei pe angajatori doleantele extra salariale in cazul unui executiv expat si cat ii costa in cazul unui executiv roman?

Daca e vorba de un expat in sensul explicat mai sus, pe langa cheltuielile de casa si transport (lunar/ saptamanal etc.), se mai ia in calcul si un salariu cam cu 30% mai mare. Pe total, cheltuielile totale cu un expat pot fi cu 50% mai mari decat cele cu un ne-expat.

In ceea ce priveste pe strainii care nu au statut de expat, nu mai e nicio diferenta intre salariile acestora si cele ale romanilor, si asta de cativa ani buni.

• Ce venituri lunare are cel mai bine platit expat/roman pe care l-ati plasat in acesti doi ani de criza? Ce venituri lunare are cel mai bine platit expat/roman pe care l-ati plasat inainte de septembrie 2008?

-     inainte de criza peste 30,000€/ luna

-     de la criza incoace aprox. 20,000€/ luna (salariu fix + bonus garantat)

• Cum s-a schimbat (daca s-a schimbat) atitudinea executivilor in acesti doi ani de criza? Care au fost cele mai mari transformari pe care le-au experimentat executivii si care in trecut pareau de neimaginat?

Unii ar spune ca « au devenit mai realisti » – si asa am fost tentat si eu sa spun o vreme. Insa nu e o formulare buna, ei erau si inainte realisti, de vreme ce obtineau ce cereau, chiar daca multe cerinte pareau fanteziste. Cred ca e mult mai bine sa spui ca s-au adaptat situatiei si « raportului de forte ». Cand se va reinclina balanta in favoarea lor, vor profita si ei la maximum, e evident. Prin urmare, nu cred ca putem vorbi de schimbari fundmentale de atitudine sau de altceva, ci doar conjuncturale.

• Care generatie de executivi apreciati ca sufera mai mult de pe urma crizei si de ce?

Cei de peste 50 ani, si chiar unii de peste 45. Celor mai multi nu numai ca li s-au stopat brusc perspectivele de crestere salariala (de la evolutia in cariera orium nu prea mai asteptau mare lucru, imi inchipui), ci unora li s-a sugerat sa plece sau chiar au fost fortati sa o faca, spre surpriza lor.

• Puteti sa-mi enumerati cateva din lucrurile foarte importante pe care considerati ca le-au invatat executivii care castiga 10.000 – 20.000 de euro lunar, in acest doi ani de criza?

Succesul businessului (si veniturile lor, pe cale de consecinta) nu depind atat de mult de prestatia si de performantele lor ca manageri, asa cum isi inchipuiau. Si ca businessul trebuie facut mai mult cu creionul si cu hartia in mana decat cu idei « geniale ». Si ca executia strategiei e cea care poate face ca afacerea sa mearga bine sau prost, mai mult decat strategia in sine, de cele mai multe ori.

Caut o fata fasneata (foc!) si cu multa prezenta de spirit pentru urmatorul job part-time in cadrul proiectului meu cu situl de Internet despre restaurante pe care il voi lansa in septembrie:

Job:

- introducerea de date despre restaurantele existente, din toate sursele disponibile: Internet, presa, corespondenta directa (telefon, email; ocazional (rar) vizite la locatiile vizate)
- moderarea comentariilor cititorilor
- preluarea de stiri si articole de interes din diverse surse si asigurarea drepturilor de folosire
- ocazional, inlocuirea secretarei de la firma de executive search si alte activitati temporare legate de activitatea de recrutare;

In functie de evolutia proiectului, va putea fi implicata in activitati mai complexe (posibil cu transformarea jobului in full-time):

- producerea de content propriu (articole, recenzii etc.)
- initierea si mentinerea legaturilor cu alte mass-media cu care putem avea diverse parteneriate
- participarea sau organizarea de evenimente la care vom fi asociati
- proiecte mai complexe de marketing.

Program & conditii de lucru:

- 4h/ zi in medie, la sediul firmei George Butunoiu Executive Search, in zona Piata Dorobantilor – Aviatorilor
- ocazional se poate lucra si de acasa
- programul este in intregime flexibil
- conditii de lucru si statut in cadrul firmei identice cu cele ale celorlalti angajati GB.

Profil:

- sa vorbeasca si sa scrie bine, corect gramatical (niciun compromis nu e admis aici).
- independenta: in cea mai mare parte a timpului nu lucreaza sub supraveghere.
- prezenta de spirit: va fi adesea pusa in situatii neasteptate de catre angajatii restaurantelor vizate si de catre cititori (nemultumiti de evaluari, de comentarii etc.).
- initiativa: prin natura lui, proiectul are posibilitati de dezvoltare nelimitate.
- engleza trebuie cunoscuta foarte bine; orice alta limba aduce un avantaj semnificativ.
- sa fie constienta ca, daca vrea pozitie manageriala, va trebui, in buna masura, sa si-o construiasca singura, si ca asta nu poate veni decat prin cresterea businessului, la care sa aiba o contributie semnificativa.
- nu am nevoie de experienta de lucru de niciun fel (inutila pentru mine), care sa fie invocata pentru contestarea nivelului salariului; un bun potential e suficient.
- sa faca/ fi facut o facultate serioasa – preferabil una la care exista preocupare pentru cultura generala si pentru exprimarea cursiva si corecta.

Salariu: 200 Euro/ luna (e job part-time, pentru incepatori), cu slabe sanse de crestere in urmatoarele 6 luni.

Va rog sa trimiteti CV-ul la gb@georgebutunoiu.com cu mentiunea “Operator content” la Subject-ul mesajului, sau sa semnalati anuntul celor care ar putea fi interesati. La intrebari si comentarii raspund direct aici, pe site.

Multumesc !

GB

Am primit ieri un CV de 7 pagini al cuiva din Politie. Din cele 7, 6 erau numai cu cursuri, traininguri, diplome, certificari, culese de prin toate colturile pamantului. Si nu e singurul, mai toate cele ale oamenilor de la Stat sunt la fel, chiar daca nu in aceleasi proportii. Mai ales ale celor din administratie, fie ei din cea centrala din Bucuresti, sau de pe aiurea. Si cred ca niciunul dintre aceste cursuri nu a fost platit din buzunarul bugetarului, si nici deplasarile din tara in tara, de cateva ori pe an. Si mai sunt convins ca nu le-a facut in timpul vacantei sau in vreun concediu fara plata.

Matusa unui angajat de-al meu, filoloaga, traieste de 20 de ani numai din burse de studii si de cercetare. Fara nicio intrerupere. Prietenul meu, doctorul, i-a convins intotdeauna pe cei de la spital ca cele mai importante evenimente legate de stiinta medicala sunt intotdeauna in celalalt capat al pamantului: China, Japonia, Indonezia, Argentina, Brazilia. A reusit sa-si ia si nevasta de fiecare data. Pe banii spitalului ei, evident. Numarandu-le odata zilele in care au mai dat pe la spital, au iesit mai putine decat “celelalte”. Colegul meu de facultate, cercetator, trebuie sa fi depasit demult perfectiunea, de vreme ce de 20 de ani incoace o tine, aproape fara pauza, tot intr-un “ciclu de perfectionare” cum frumos se spune acolo la ei, la Stat.

In ministere, unde banii sunt la prima mana, “perfectiunea” e si mai mare. Poti sa faci sa apara o oportunitate de “perfectionare” exact in ziua si in locul pe care ti le alegi cu agenda si cu atlasul in fata. Am citit uluit ca Ministerul Sanatatii a inceput un program de anvergura prin care sa perfectioneze asistentele in folosirea calculatorului cu niste cursuri intinse pe vreo 3 luni si o investitie de 2,500 de lei de persoana. Imi inchipui ca timpul lipsa din spital nu intra tot in banii acestia. Daca as fi ministrul sanatatii, le-as cumpara asistentelor cate 3 carti de 10 lei bucata si le-as spune ca in 5 zile sa invete tot ce scrie acolo. Rezultatul ar fi acelasi, si ar ramane fetele si cu cartile, sa si le puna in biblioteca.

Noroc ca guvernul acesta nu reuseste sa acceseze decat o parte infima din miliardele pe care UE le are de aruncat pe fereastra pentru “perfectionarea” angajatilor. Altfel, nu ar mai lucra nimeni de la Stat in Romania, ar tine-o intr-un training perpetuu.

In general se fura peste tot unde riscul de a fi prins si pedepsit e redus. E vorba de “pedeapsa” in sens larg, adica orice situatie in care ai ceva de pierdut: atat pedepsele clasice pentru furt (inchisoare, amenda etc.) cat si cele indirecte, de tip “punitate sociala”, care functioneaza mult mai eficient in tarile civilizate: marginalizare sociala, blocarea cailor de avansare profesionala si sociala, oprobriu public etc. In majoritatea cazurilor, oamenii nu fura nu din cine stie ce convingeri si principii internalizate, ci doar de teama consecintelor.

In firmele multinationale, riscul de a pati ceva semnificativ daca esti prins furand (si aici vorbesc de sume mari, nu de fleacuri) e aproape zero. In cel mai rau caz esti dat afara din firma, foarte discret si poate si cu niste salarii compensatorii. Regula “de baza” in astfel de situatii e sa nu se afle pe piata si in presa, indiferent cat de mare ar fi paguba (sau, mai bine zis, cu cat e mai mare, cu atat risti mai putin). De multe ori, cand pagubele nu sunt mari, aceste furturi sunt tolerate mult timp dupa ce sunt descoperite, dintr-un calcul simplu si cinic: “ce am avea de pierdut si ce de castigat in fiecare varianta”, adica implicatiile si costurile totale ale unor actiuni directe asupra hotului (costul inlocuirii, imagine etc.) vs valoarea pagubei. Unele firme chiar introduc furturile in bugete si fac calcule sofisticate cu sumele pana la care e mai rentabil sa te faci ca nu observi decat sa pui in miscare cine stie ce resurse. Nu in ultimul rand, sefii directi au cel mai mare interes sa musamalizeze totul, ca sa nu li se reproseze ca nu au stiut sa protejeze eficient interesele firmei.

De departe, cel mai mult se fura la achizitiile de servicii si produse: cumperi la un pret mai mare si furnizorul iti da o parte din bani in contul personal, faci o lucrare de constructii si iti renoveaza si tie casa pe gratis (sau, mai bine zis, platit de firma) etc. etc. etc. etc. Lista e fara sfarsit si imaginatia hotilor la fel. Mai rar si mai greu e ca angajatii sa fure direct din produsele sau banii firmei, insa se intampla si asta foarte des la modul indirect: folosirea abuziva a bunurilor si resurselor firmei in interes personal e ceva cvasi-generalizat, la fel ca si umflarea deconturilor cu cheltuieli fictive sau la preturi nereale. Mie mi s-a propus odata (printr-un intermediar) un contract (pentru un serviciu aproape fictiv) de 200,000€ daca le dau inapoi 60,000€ cash.

Aproape in fiecare zi imi descrie cate un candidat indignat despre astfel de cazuri, uneori in mare, alteori cu multe detalii (cand frustrarea e la limita), si multi dintre ei invoca dezamagirea legata de asta ca unul dintre principalele motive care ii fac sa plece cu sila din firma respectiva. Poate ca voi face o “culegere” cu ele, cand voi iesi la pensie si voi avea mai mult timp de scris.

Si mai e ceva de spus: se pare ca strainii fura la fel de mult ca si romanii, nu e nicin fel de diferenta de fond aici, si e de asteptat sa fie astfel.

Ce au gresit, ce au facut bine managerii romani? Ce ar fi trebuit sa mai faca si ce mai pot face acum (daca nu e prea tarziu) managerii romani pentru companiile lor si pentru angajatii lor?

Daca ar sti cineva sa raspunda la o asemenea intrebare, multe lucruri ar fi altfel pe lumea aceasta. Prin natura lucrurilor, nu poti sti decat vag, doar la nivel de principii, ce ar trebui facut (in viitor) ca sa iti mearga bine. Nici chiar uitandu-te in urma nu poti depista cu precizie ce a fost bine si ce nu, pentru ca nu poti disocia complet cauzele intre ele pentru a putea spune cu precizie care ce efect a produs. Si, cu atat mai putin in Romania, unde sursele de informare sunt mult mai putine fata de tarile dezvoltate, in care se pot face analize mai amanuntite si se pot trage concluzii mai pertinente. Si, ca sa fie si mai complicat, experientele nu sunt repetabile decat intr-o masura extrem de mica, si orizontal (de la o firma la alta) si vertical (repetabilitatea predictibila in timp – nu e deloc sigur ca o “reteta de succes” e reproductibila). Poate ca e chiar mai bine asa, se mai reduce riscul de monopolizare excesiva: daca succesul in afaceri ar fi mai usor de teoretizat si de modelat, cei care au resurse mai multe (de colectare de informatii, de analiza, de investitie etc.) ar avea din ce in ce mai mult succes (garantat) si s-ar distanta irecuperabil de ceilalti.

Multa lume a vorbit de o stare de “amorteala” a managementului romanesc de cand cu criza… Le-a fost frica executivilor sa isi asume decizii nepopulare si drastice sau, pur si simplu, nu au stiut cum sa gestioneze situatii care nu insemnau cresteri de afaceri de doua cifre?

Nu managementul romanesc mi se pare ca trebuie prea mult pus in discutie, ci piata romaneasca (modelata dupa sistemele sociale si politice, evident) e cea care produce distorsiunile care, adesea, sunt puse pe seama managementului. Cred ca diferenta dintre managementul romanesc si cel occidental, si dintre managerii romani si cei straini e mult mai mica decat se tot spune. Exista o diferenta, intr-adevar, insa nu mi se pare decisiva. Exact aceleasi masuri luate de catre un manager strain si de unul roman, metode si instrumente identice aplicate etc. duc la rezultate sistematic diferite. Cu alte cuvinte, nu cred ca managerii romani ar fi putut face semnificativ mai mult decat au facut. Schimbarile radicale (in bine si vizibile pe termen scurt, nu in zeci de ani, odata cu evolutia naturala a societatii) in evolutia businessului in Romania nu au sanse sa plece de la manageri sau de la angajati. Se face cu ajutorul lor, evident, insa ei nu pot fi adevaratii originatori – oricum, nu la nivelul businessului individual al fiecaruia, chiar daca isi imagineaza cineva ca efectele insumate ale eforturilor de corectie vor produce o corectie mare, vizibila, datatoare de sperante si, pe cale de consecinta, autogenerabils si sustenabila (celebra lozinca “prin noi insine”). Nu astepta de la manageri ce nu sta in puterea lor sa faca.

Exista vreo similitudine intre atitudinea Guvernului de a face reduceri de cheltuieli in al 12-lea ceas (vorbesc de ce decizia de a taia pensiile cu 15% si salariile bugetarilor cu 25%) si ceea ce s-a intamplat in mediul privat? (in sensul ca multi executivi au asteptat pana in ultimul moment sa faca reduceri de cheltuieli)

Da, si cred ca se vede usor legatura cu ce am raspuns la intrebarile de mai inainte. In buna masura, mediul de business urmeaza trendul social si politic al zonei respective (tara, provincie sau chiar oras). Exista si o conditionare inversa, evident, insa e mult mai slaba. In tarile straine, unde si guvernele sunt mult mai riguroase si mai cumpatate, si businessurile sunt la fel. Si invers.

Si pe vremea lui Ceausescu existau firme straine in Romania: Rank Xerox, Asea Brown Boveri (ABB), Sandoz, Crescent, Marubeni, Wilhelm (austrieci), Monsanto (americani), Castolin (elvetieni), Export Consult (tot austrieci) si inca vreo cateva. Acestea aveau si angajati romani (inclusiv directori generali), pe care insa nu aveau voie sa-i angajeze direct, ci numai prin intermediul ARGUS-ului, care facea ceea ce acum am numi “leasing de personal”. Dintre cei care au condus acele firme au ramas foarte putini, eu mai stiu doar trei: Marian (Mike) Popa care a preluat conducerea Rank Xerox inca din 1985, la 31 de ani (era cel mai tanar manager din pepiniera ARGUS), a condus Xerox si dupa ‘90 si acum are afaceri de succes in mai multe domenii, Marietta Schott, care se afla inca in fruntea Export Consult-ului si Dan Voiculescu, care stim cu totii ce face.

Imediat dupa Revolutie, o parte dintre romanii cu initiativa au inceput sa-si caute joburi la firmele private nou infiintate, mai ales la cele straine. Cealalta parte au pornit direct ca antreprenori. Se pare ca nu mai stie nimeni cine a facut prima firma din Romania, dupa Decretul 54 din februarie 1990. Arhivele s-au pierdut. A incercat si Ziarul Financiar in urma cu cativa ani sa-i gaseasca pe primii antreprenori din Romania, insa nu a reusit.

Chiar inainte de a aparea acel faimos decret, un nerabdator a deschis primul bar privat din Bucuresti pe str. Maria Rosetti, la intersectia cu str. Galati (acum Vasile Lascar), chiar in spatele benzinariei. Era inca iarna, la cateva saptamani de la Revolutie. Si eu am fost printre primii 50 cei mai grabiti antreprenori (asa mi-au spus la inregistrare), cu firma inscrisa in mai 1990 prin acelasi decret care legifera (provizoriu, totusi) aparitia capitalismului in Romania. Patriciu spune ca el a fost primul capitalist, insa cred ca incepe numaratoarea de la Legea 31, aparuta ceva mai tarziu in acel an, si care e in vigoare si astazi. Doru Buscu si Florin Cojocariu au infiintat prima agentie de publicitate, DBF (adica Doru Buscu si Florin), in 1990, intr-o bucatarie de 6mp din blocul Gradinita de pe Magheru, iar Rank Xerox le-a fost primul client. Prima reclama la o marca straina se pare ca a aparut in martie 1990 pe coperta 4 a revistei Actualitatea Romaneasca (devastata si inchisa de mineri la cateva numere de la aparitie), pentru care Rank Xerox a platit in barter la 2,5$/cmp. Pe aceeasi coperta, in numarul urmator, a aparut o reclama la Hewlett Packard, prin Rom Team Solutions, daca imi amintesc eu bine, iar prima reclama TV pe care o stiu era la Adidas Torsion.

Primii angajati ai firmelor private bine cotate primeau salarii cam de 100$, adica dublul salariului mediu din vremea aceea. Se putea trai foarte bine cu atata banet, daca tinem seama ca eu am inchiriat cu 80$/ luna o vila de vreo 200mp in centrul Bucurestiului (pe la Armeneasca) pentru prima mea afacere (o revista). Silviu Hotaran, primul om pe care l-am recrutat eu pentru o firma straina, in 1990, a primit un salariu de 300$/ luna, bani care echivalau cu o putere de cumparare de vreo 8,000€ in zilele noastre. Primele salarii de peste 1,000$/ luna despre care am auzit vorbindu-se pe piata, in anii urmatori, au fost cele de la Digital, o multinationala din IT venita via filiala lor din Franta. Noutatea era ca toti angajatii importanti ai firmei (Calin Tatomir, Bogdan Cocora, Mihai Pascadi, printre altii, pe atunci) primeau salarii peste acest “prag psihologic”, si nu doar cate un director general mai norocos, despre care unii mai bagau cateodata mana in foc spunand ca au auzit din surse sigure ca “ala sare de mie”. Secretara lor avea 700$, la recomandarea lui Coopers & Lybrand, carora Digital le-a cerut sa faca primul studiu salarial din Romania. Greu de spus cum au adunat si interpretat ei cifrele, insa am auzit ca cei de la Digital nu le-au fost foarte recunoscatori.

Ca si acum, firmele private (mai ales cele straine) se fereau ca de ciuma de angajatii de la Stat, asa ca se uitau tot timpul dupa oameni cat mai “neinfectati”, marea majoritate a lor fiind intre 25 si 30 de ani. Pentru posturile mai importante erau vizati oameni de 30 – 35 de ani, care trebuiau insa sa treaca printr-o scurta “carantina” inainte de a fi confirmati pe posturile cele mai mari. Oricum, perioada de “ucenicie” era infima fata de lungii ani pe care trebuiau sa-i treaca “omologii” lor din tarile occidentale inainte de a ajunge, pas cu pas, pe posturile echivalente, insa la varste cam cu 10 ani mai inaintate decat ajungeau cei de la noi. Nu e de mirare ca o astfel de ascensiune neobisnuita li s-a urcat multora foarte repede la cap si i-a fcaut sa creada ca e in intregime meritul lor. De fapt, era suficient sa nu faca prostii pra mari ca sa fie “aspirati” in sus de evenimentele rapide, aproape fara stirea lor, ca sa-si vada salariile crescand la fiecare 3 luni si ca sa ameninte ca isi dau demisia daca nu sunt promovati cel putin anual. In 1993 am avut un candidat care isi negocia un salariu de 450$ pentru un post de sef contabil la o firma din domeniul agricol. Zece ani mai tarziu refuza 25,000$ ca presedinte de banca. Pe Loudovic, Roger, Michel si Walid i-am cunoscut chiar cand au venit in Romania cu 80$ in buzunar si si-au inceput prima afacere in WC-urile dezafectate ale Salii Floreasca. Le imprumutam masina mea veche, din cand in cand, pentru ca imi erau dragi. Acum mi-au promis ca imi imprumuta si ei elicopterele lor, dar numai dupa ce imi iau brevetul de pilotaj. I-am cunoscut aproape pe toti oamenii despre care s-a scris sau se scrie inca in ziare si am fost martor tacut la marirea, la prabusirea sau la declinul lor.

Cred ca prin 2005 am inceput sa vad primii manageri ai “generatiei de aur” care incepeau sa aiba dificultati in a gasi joburi cu salarii din ce in ce mai mari, si pe unii dintre ei chiar cum acceptau lefuri ceva mai mici decat aveau inainte. Cazuri sporadice, la inceput, apoi din ce in ce mai dese si mai sonore. De cand cu criza, trendul a devenit vizibil, adica un fenomen usor observabil, sitematic si predictibil.

Poate ca fara criza situatia ar fi fost mai usor de disimulat. Multi dintre managerii care erau “pe val” in anii ‘90 au acum 50+ de ani, si putini reusesc sa se mai mentina  pe palierul de top al carierei, pentru unii  a inceput inevitabilul declin. Au inceput sa fie marginalizati, fie pentru ca au salarii prea mari, care nu se mai justifica astazi, fie ca fac nota discordanta printre noii angajati, fie ca, pur si simplu, unora cu putere de decizie (ei insisi din noua generatie) nu le place sa aiba prea multi “batrani” in jur. Nu toti, insa, sunt realisti, si nu accepta cu resemnare situatia. Am vazut izbucniri de furie, de frustrare, lacrimi, argumentatii patetice, umiliri, depresii, amenintari cu justitia. Multi inca asteapta o iluzorie recunostinta din partea Firmei pentru viata si relatiile lor sacrificate, preferand sa nu creada ca firmele astea nu sunt niste vietati, ca nu au sentimente si ca nu “raspund” cu aceeasi momenda semnalelor de afectiune si de efuziune care le sunt adresate.

Si a mai venit si vremea “platirii politelor” si a razbunarii: “George, oameni pe care i-am crescut cu mana mea, ani de zile, pana au ajuns unde-au ajuns, si uite ce-mi fac acuma. Nu m-as fi asteptat niciodata la asa ceva din partea lor…” E un spectacol trist, dar fascinant, la care generatia de manageri 2000 ar trebui sa ia aminte.

Altii si-au pregatit cu grija momentul si incep sa treaca la “coborarea de pe soclu” intr-o maniera controlabila si onorabila, de obicei printr-un business antreprenorial sau semi, pregatit cu multi ani inainte. E drept, nu intotdeauna doar cu banii si cu resursele proprii, ci si cu cele ale firmei, dar asta face parte din “regula jocului”. Noroc ca si unii si altii au acum copii si isi pot proiecta toate idealurile intr-acolo…

Care a fost cifra de afaceri in 2009 (aprox.) a celor cinci firme suspendate? (George Butunoiu Consulting, George Butunoiu Executive Search, George Butunoiu Management Consulting, VMB si Butunoiu, Rohan & Ionas Executive Search)

Pe toate cele 6 firme am facut:

• 2007: 720,000€
• 2008: 680,000€
• 2009: 500,000€

A fost o vreme cand infiintarea unei noi firme era justificata de cresterea activitatii. Acum, proiectele de Executive Search nu mai sunt in stare sa acopere cheltuielile cu taxele si impozitele? Cu cat a scazut nivelul pietei de Executive Search in Romania?

Infiintarea unei firme noi sa facea ca sa nu treci la impozitarea de 16% cand depaseai cifra de afaceri de 100,000€. Firmele de executive search, in care costurile fixe sunt foarte mici si marjele sunt foarte mari, erau foarte avantajate de legea aceea idioata a microintreprinderilor. Acum, cand au scos-o, in sfarsit, nu mai are niciun sens sa infiintezi mai multe firme pentru aceeasi activitate, ca e tot aia. Nu stiu cu cat a scazut piata de executive search in Romania, cred ca 30-40%.

Decizia ta are legatura cu criza economica?

Nu cu criza, Rodico, doar cu desfiintarea microintreprinderilor.

Impozitul forfetar a intrat in vigoare de la 1 mai 2009. De ce abia acum te-ai gandit sa le suspenzi activitatea?

Ala nu avea aproape nicio relevanta pentru noi, Rodico! Cateva sute de € la o cifra de afaceri de 99,999€ nu era o gaura in cer.

Daca pe Executive Search a ramas doar George Butunoiu Group, pe alte activitati mai ai alte firme? Care?

Acum am ramas cu 2 firme pe numele meu, asa cum e si normal: asta, pentru executive search si Zero Paper pentru dezvoltarea softului Kazier.

Start-up-urile sunt scutite de impozitul forfetar. Te gandesti sa deschizi curand alte firme in locul celor suspendate acum? Pe alte segmente de activitate? Care?

Daca firmele erau facute pentru activitati diferite, nu le desfiintam (daca nu sucombau ele singure din cauza crizei, evident!). Ti-am mai spus ca toate cele 6 firme faceau exact acelasi lucru, si anume recrutare pentru pozitii de conducere (executive search). Nici macar nu faceau unele recrutari de top si altele recrutari pe middle management sau de alt fel, sau una training, alta consultanta, alta leasing de personal, alta interim management etc., cum am vazut la altii. Toate faceau fix acelasi lucru, si singurul motiv pentru care au fost infiintate a fost optimizarea fiscala, ca sa ma exprim elegant si sa nu spun “evaziunea fiscala legala”, asa cum a fost in realitate, si asa cum facea toata lumea si asa cum stia si Guvernul foarte bine ca toata lumea face, si asa cum faceau TOTI guvernantii si parlamentarii insisi cu afacerile si cu salariile lor si ale managerilor lor, trecute toate “pe micro” (am vazut multi candidati care lucrau in firmele demnitarilor, si aproape toti aveau salarii “pe micro”)! Impozitul forfetar, dupa cum am mai spus, nu ne-a dat nicio bataie de cap, din fericire, nu a avut absolut niciun rol in aranjamentele astea. Nu am in plan sa deschid firme noi in viitorul apropiat, desi o sa mai adaug cateva activitati la cele existente (la Zero Paper, nu la cea de executive search, aceea va ramane de-a pururi asa cum este.)

Vei face in continuare Executive Search prin George Butunoiu Group. Cum vezi evolutia proiectelor de Executive Search in a doua jumtate a lui 2010?

La panarama care e pe piata, daca facem cifra de afaceri de anul trecut cred ca ar trebui sa fim multumiti. Dar e posibila si o crestere semnificativa din toamna (pentru noi doar, nu te speria, ca nu va creste economia!), avem deja niste semnale clare.

Te astepti ca si alti Executive Search-eri sa procedeze ca tine? Se va inlatura astfel concurenta neloiala?

Toata lumea a facut asta (nu numai in executive search, ci in absolut orice domeniu de activitate), asa ca s-a mentiunut un “echilibro”. Daca ar fi avut voie sa faca asta numai unii si ceilalti nu, atunci ar fi fost o concurenta neloiala. Asa… Nu stiu sa existe concurenta neloiala pe piata de executive serach. Ar fi si greu, poate daca unii lucreaza cu Statul asa cum se lucreaza de obicei.

Nu am vazut vreodata un sondaj care sa arate cati dintre angajati chiar cred cand li se spune cu orice ocazie si sub orice forma (in discursuri, in revista firmei, la team-buildinguri, in articole etc.) cat de importanti sunt ei cu totii si fiecare in parte pentru companie si cat ar suferi businessul in lipsa lor. Sunt convins, insa, ca procentajul e mare, chiar foarte mare.

Sigur, la nivel de discurs public, “oamenii sunt cel mai valoros capital”, insa orice manager realist si responsabil face tot ce poate pentru ca lucrurile sa se intample exact pe dos. Mai ales pentru corporatiile mari si foarte mari, e nu numai normal, ci si vital sa se intample asa: cu cat compania depinde mai mult si de mai multi dintre angajatii ei, cu atat e mai vulnerabila si businessul mai greu de administrat si mai putin predictibil.

Rezultatele unei companii sunt influentate decisiv de activitatea si de deciziile catorva angajati-cheie, doar ei conteaza cu adevarat pentru FIRMA. Productivitatea, eficienta, rentabilitatea si profitul nu au fost niciodata treaba si responsabilitatea angajatilor “de rand”, si nici nu vor fi vreodata. Niciodata “simplii angajati” nu-si vor creste singuri productivitatea, dimpotriva! Daca vor avea posibilitatea sa munceasca mai putin si mai prost fara a fi penalizati (adica sa consume mai putine resurse pentru acelasi castig), majoritatea o vor face si altii ii vor urma in scurt timp. Cei cativa foarte morali si constiinciosi, care vor “rezista” o vreme, vor acumula o frustrare care sigur va rabufni intr-un fel sau altul, voluntar sau subconstient.

Vad adesea angajati care, in urma unor astfel de discursuri si in numele culturii organizationale de tip “suntem o mare familie”, se ataseaza emotional si afectiv de FIRMA si de manageri mai mult decat ar fi sanatos, prudent si rentabil, atat pentru ei, cat si pentru companie. De multe ori consecintele sunt dramatice, am vazut oameni distrusi pentru ca s-au simtit “tradati” de catre FIRMA. Unii ar mai accepta o tradare din partea unor apropiati, a unor colegi, insa cu greu inteleg ca FIRMA, in care vad o adevarata personificare a idealurilor lor, le poate face asa ceva. Ei bine, FIRMA, oricare ar fi ea, o face, si nici nu are vreo remuscare. Sa stiti ca FIRMA nu e o vietate, asa cum incearca directorii sa va convinga…

(articol Cariere)

Un manager se plangea odata ca angajatii sai amutesc si par stanjeniti ori de cate ori il vad trecand pe culoar. Sau ca, atunci cand intra intr-un birou, conversatia inceteaza si cineva schimba subiectul. Genul acesta de comportament il face sa creada ca subiectul discutiei era chiar el. Nu cumva e barfit?

„Eram anul trecut la Bruxelles, cu un job in administratia de stat. M-am imprietenit cu diversi oameni, care formau un grup de lucru axat pe industria culturala. Intr-una dintre zile, mi-au zis: «hai la o tigara!». Le-am raspuns ca nu fumez. Replica a fost ceva de genul: «A, nu stii ce pierzi. Acolo se face cea mai buna legatura de retea, acolo se fac si se desfac cariere». A fost o remarca simpatica, dar si cat se poate de adevarata”. Asa isi deapana antropologul Alexandru Balasescu, proaspat angajat al Renault Technologies Roumanie (RTR), propria experienta legata de barfa pe taramuri belgiene.

Ca se barfeste, e de necontestat. E in firea omului sa se adune in grupuri mici si sa barfeasca. Pana aici, nimic nou. Dar ce ne facem cand barfitul se petrece la serviciu si nu acasa? Care sunt consecintele in interiorul organizatiei si cum poate fi stapanit fenomenul?

Barfa sau dezbatere?

De barfit se barfeste de cand lumea si despre aproape orice. De neiertat devine cand subiectul barfei suntem noi. Sociologul american Gary Allen Fine ne da insa o veste buna: ii barfim doar pe membrii importanti ai grupului/comunitatii. Nimeni, niciodata nu-si bate capul sa barfeasca pe cineva care nu prezinta interes!

George Butunoiu, specialist in recrutarea de executivi, sustine ca nu se poate trage o linie clara de demarcatie intre barfa si orice alta discutie informala intre colegi. „Daca esti un manager responsabil, ai tot interesul ca oamenii din subordine sa analizeze si sa inteleaga ce se intampla, sa intoarca pe toate fetele o problema”, crede acesta. Exista si aspecte nedorite – pierzi vremea in loc sa muncesti – dar un subiect intors pe toate fetele denota interes. Orice subiect „forfecat“ arata implicare emotionala puternica. Dar poate exista si o parte buna.

„Barfa nu are nici pe departe atatea conotatii negative pe cat i se atribuie. Daca punem in balanta efectele pozitive cu cele negative, nu mi se pare ca acestea din urma au o pondere atat mare incat sa necesite interventia managementului. Orice tentativa de a controla fenomenul are efect contrar“, spune headhunterul.

Contrar asteptarilor, nu scrie nicaieri ca a barfi inseamna sa discuti despre cineva cand nu este de fata. Barfa se refera la exagerari si la deformari, la inflorituri si minciuni spuse de cineva sau puse pe seama cuiva. Totul depinde de cat de civilizat este cel care barfeste. Daca cel care barfeste e inclinat spre exagerari si deformari, va proceda asa si cand este intr-un grup restrans si cand se intalneste cu un client.

„Barfa arata implicare din partea angajatilor fata de problemele organizatiei. Daca as fi director si as sesiza lipsa totala a comentariilor, mai degraba m-as alarma. Ar inseamna ca oamenilor nu le pasa catusi de putin. Din contra, daca vorbesc despre ce se intampla, despre ce e bine, ce nu e bine, cine, ce face in firma, aceasta inseamna ca sunt interesati de mersul lucrurilor” – George Butunoiu

In mediul de lucru, se poate barfi despre firea cuiva, despre orientarea sexuala, stilul de imbracaminte, infatisarea, si chiar despre… deciziile managementului. In acest caz, barfa se poate naste ca urmare a unei sedinte in care oamenii nu au primit suficienta atentie pentru ideile pe care le-au enuntat sau pentru ca nu le-au fost luate in serios propunerile. Daca vad ca managerul nu-i asculta, oamenii vor muta sedinta pe hol.

„Managerul deranjat ca se barfeste are o problema de adaptare. O fi avand barfa conotatii negative, dar are si destule pozitive. Daca tot stii ca nu poti scapa de ea, atunci macar acomodeaza-te cu ea”, explica George Butunoiu. „Un manager destept ar trebui sa o exploateze si sa o intoarca in favoarea sa”.

Barfa s-a mutat pe Internet

In epoca tehnologiei, barfa din birouri s-a mutat in spatiul virtual: pe email, pe mesageria instant, pe retelele sociale. Butunoiu observa ca se barfeste foarte mult si pe bloguri. Unele companii au luat in serios studiul comunicarii pe Internet si posibilele ei forme de influentare a opiniei. „Poti sa contracarezi, sa-i pui pe picior gresit pe cei care barfesc sau sa le dai informatii la care nu se asteapta. Ca sa abati atentia de la un lucru, arunci in dezbatere un altul, menit sa distraga atentia. Toti sar pe subiectul respectiv si uita de celalalt“

Antropologul Alexandru Balasescu, responsabil Prospective Socio-Economice si Culturale, Euromed si Eurasia al RTR, disociaza barfa de zvon. Zvonul este o informatie care circula din om in om, despre a carui adevar nu stim nimic, pe cand barfa e un zvon „de rau”. Fie ca e legat de o persoana, fie de companie, e o informatie „incarcata de negativitate“. Se poate intampla sa fie o barfa interna, intre angajati, si o barfa externa: ce vorbeste lumea/concurenta despre companie, despre actiunile si produsele ei. Daca o companie nu poate contracara sub nici o forma acest fenomen, atunci macar sa il influenteze.

Asa-zisul „boicot de consumator”, de exemplu, pleaca de la zvonul ca produsele unei companii sunt fabricate intr-un mod neetic. Sa luam un caz concret. Barfa iscata in jurul produselor de la McDonald’s a facut in cateva randuri inconjurul lumii si a avut un punct culminant in 2004 cand Morgan Spurlock a lansat documentarul sau „Super Size Me“. Compania a reusit foarte bine sa valorifice zarva iscata in jurul produselor sale si sa o intoarca in favoarea sa prin promovarea unor produse sanatoase.

Lansarea unei barfe despre un anumit produs poate sa plece chiar de la concurenta, sustine Balasescu. Prin ’95, cativa reprezentanti ai companiei de cosmetice Amway au lansat despre Procter&Gamble zvonul potrivit caruia o parte dintre profiturile P&G erau orientate catre cultele satanice. Pentru ca nu s-a putut dovedi nimic, P&G primea doi ani mai tarziu despagubiri in valoare de 19 milioane de dolari, chiar de la cei care lansasera zvonul.

„In Anglia, se barfeste mai mult in particular, decat la serviciu. Oamenii se intalnesc dupa munca si participa la dineuri, unde vorbesc despre colegi.“ Barfa este strans legata de ierarhia sociala, iar practicienii ei sunt numiti stiff upper lip. In afara orelor de birou, conteaza enorm din ce zona a tarii vine fiecare, din ce familie provine, ce educatie a primit, la ce scoala a studiat. Aceasta compartimentare sociala este o caracteristica a societatilor mature” – Alexandru Balasescu

Printr-o strategie bine pusa la punct si reactivitate, orice zvon negativ, orice barfa si efectele ei (cum ar fi prejudicierea reputatiei) pot fi stopate si transformate, cu inteligenta, in capital de imagine pozitiva in piata. Barfa este destul de ancorata in fabrica sociala si are chiar o functie importanta, aceea de a crea legaturi sociale. Conexiuni informale se creeaza oricum, important este insa pe ce principii. Daca acestea s-ar crea pe baza de incredere, de deschidere, pe baza de cooperare si de competitivitate constructiva, ar fi benefice. Daca forma de competitivitate este distructiva, daca oamenii simt ca munca lor nu este valorizata, dar a colegului lor este si acest lucru se face pe nedrept, au tot atatea prilejuri de barfa.

Cand identificam un focar de barfa, e de preferat sa propunem o intalnire deschisa a celor implicati si sa-i incurajam sa spuna ceea ce cred intr-o forma foarte respectuoasa, dar clara. „Nu punem in discutie persoana, ci ce face respectiva persoana. Ceea ce face o persoana nu e egal cu persoana in sine“.

E usor de suspectat ca oamenii nu reusesc sa vorbeasca in fata managerului cu aceeasi deschidere cu care ar vorbi intre ei la o tigara sau in pauza de masa si ca vor musamaliza sau eluda adevarul. „Sa creezi o cultura a transparentei este foarte dificil, mai ales la noi, unde tocmai misterul este valorizat. Romania este o cultura a misterului cu radacini crestin ortodoxe, care nu se bazeaza pe dezvaluirea adevarului, ci pe invaluirea lui“, declara Balasescu.

80% din conversatiile care se poarta sunt despre alte persoane si obiceiurile lor. Contrar asteptarilor, numarul barbatilor care barfesc este dublu fata de numarul femeilor arata un studiu realizat de psihosociologul Nicholas Emler pe un esantion de 300 de persoane si citat de London Daily Mail.

In tara noastra, „non-spusul e mult mai important decat spusul“. Oamenii cred ca stiu deja ce gandeste celalalt si actioneaza de ca si cum ar fi adevarat. De aceea, poate mai mult in Romania decat in alte parti, managerul dezvolta o paranoia fata de barfa. N-ai cum sa-i obligi pe oameni sa-ti spuna ce-si soptesc. Mai grav e cand oamenii se comporta asa intre egali, cand incep sa intre in functiune acele dinamici de excludere a cuiva din grup. „Excluderea este, de regula, acompaniata de caracteristici negative care i se atribuie respectivei persoane si acest lucru impieteaza foarte mult colaborarea intr-o echipa“, continua antropologul. In viziunea sa, munca intr-o corporatie nu e usoara deloc si este depersonalizanta. Barfa e incercarea de a personaliza acel mediu care devine alienant. „Teama de apropiere se simte si se transmite. De la teama managerilor de a se apropia de subordonati pana la tiranie e un singur pas. Cel mai rau e ca intr-o cultura unde barfa e motorul social sa instauram un regim de teroare. Totul va anchiloza“, avertizeaza acesta.

„Minima moralia”

Trebuie sa avem incredere ca oamenii au o minima etica fata de munca, fata de colegi si fata de companie. „Daca nu crezi in ceea ce faci, primul om care se va simti mizerabil esti tu insuti“. Devierile de la etica muncii apar pe fondul unor nemultumiri, iar nemultumirile trebuie lasate sa se exprime. De aceea este bine „sa avem cate o zi pe luna de Casual Friday“, ne sfatuieste Balasescu.

Barfa este un debuseu pentru teama de a vorbi liber si direct. Pentru a o evita, poate ca n-ar fi rau ca in Romania sa se faca mai multa educatie civica legata de politica cotidianului. Antropologul ar propune vizionari de filme documentare, despre lucrurile care se intampla in lume si care ne afecteaza pe noi toti, dand ca exemplu faptul ca unui proiectant de masini i-ar prinde bine sa vada un film despre criza petroliera. Apoi, cuiva care lucreaza in industria procesatoare de alimente i-ar recomanda un film despre agricultura biologica.

Corolar

Trebuie spus ca barfa e o forma de socializare. Angajatii noi sunt acceptati intr-un grup din momentul in care sunt lasati sa ia parte la barfa si sa o transmita mai departe. Daca oamenii se limiteaza la a schimba informatii despre context si despre ceilalti, despre evenimentele din bransa sau din industria in care lucreaza, nimeni nu se supara. Barfind, ne punem la curent cu noutatile si ne verificam parerile, confuntandu-le cu ale celorlalti. Ne traducem astfel, ce se petrece, dar si ce se ascunde in spatele anumitor evenimente, fapte sau intamplari. Absenta canalelor formale de comunicare poate fi un motiv pentru care angajatii barfesc. Daca ei ar avea ocazia sa-si exprime mai des punctul de vedere intr-un cadru organizat (teambuildinguri, forumuri, reteaua intranet a companiei) poate ca nu ar mai simti nevoia sa barfeasca. La noi, criticile se accepta foarte greu. Orice critica referitoare la ceea ce face cineva e considerata afront. De aceea, team buildingurile in care increderea dintre oameni se consolideaza si in timpul carora se instaleaza o anumita transparenta sunt foarte importante: „Incepi sa vezi ca celalalt nu este chiar atat de incuiat, de ciudat, de retras pe cat credeai ca este.“