Cosmarul directorului general (link catre fisier atasat)
(Articol publicat in Consulting Review)
In cei peste 16 ani de cand fac recrutari in Romania am fost tot timpul “la mijloc”, intre angajatori si angajati, intre patroni si directori, intre directori si manageri, si cred ca am auzit tot ce e posibil in materie de nemultumiri, de ce ar putea sa-si reproseze unii altora.
Unul dintre cosmarurile unui patron sau ale unui director general este sa vada un director sau un sef de departament venind radios catre el si spunand:
- Sefu’, da-mi 30,000 €, am o idee geniala, hai sa facem o campanie de 10 zile la Fetesti, luam 7 baieti care fac asa-si-pe-dincolo, ce zici?
- Bine, dar de ce la Fetesti si nu la Dorohoi, de ce 10 si nu 12 zile, de ce 7 baieti si nu 6 fete?
- Pai, Sefu’ e la mintea cocosului ca e mai bine la Fetesti…
- Dar de ce nu 20,000 sau 40,000?
- Sefu’, crede-ma pe cuvant, stiu eu ce spun, e limpede ca lumina zilei, nu fi birocrat…
…
In multe firme scenariul se repeta periodic: cu directorul de vanzari care vrea bani pentru un CRM, cu cel de HR care a primit o oferta nemaipomenita de training, cu cel de IT care vrea sa inlocuiasca laptopurile cu tablet PC-uri, cu cel administrativ care vrea sa treaca toate telefoanele firmei pe Cosmote. Nu de putine ori chiar acesta este motivul pentru care Sefu’ vine la mine si-mi cere sa ii gasesc alt director sau manager…
Iata ce i-ar placea directorului general sa auda cand directorul de HR, de exemplu, vine la el sa-i ceara 15,000 € ca sa cumpere un software de recrutare:
- “Sefu’, noi suntem un mare retailer, cu mii de angajati, si facem recrutari “pe banda rulanta”. Putem lua in calcul urmatoarele cifre (medii):
- 30 – 50 de CV-uri valide selectate in urma anunturilor sau gasite in banca noastra de date
- 10 – 20 de candidati (unici) intervievati pentru o recrutare
- 15 – 25 de interviuri cu recruiterii (din departamentul HR), fiindca pe unii ii intervieveaza de 2 ori
- 6 – 9 interviuri cu managerii departamentelor care au solicitat recrutarile (clientii)
- durata medie de recrutare (de la lansarea recrutarii pana la semnarea contractului) este de 40 – 45 de zile.
Structura personalului departamentului nostru de recrutare e urmatoarea:
RM – managerul departamentului de recrutare (recruitment manager)
RJ – recruiteri juniori (junior recruiter)
RS – recruiteri seniori (senior recruiter)
SS – personal administrativ (support staff): secretare, operatori PC etc.
Un proces de recrutare are, de obicei, urmatoarea structura:
- Sourcing
• Anunturi
• Firme de recrutare
• Banca de date
• Candidaturi interne
- Prelucrarea cv-urilor
• Printare
• Filtrare
• Clasificare
- Stabilirea intalnirilor
- Interviu 1 cu recruiterul
- Interviu 2 cu recruiterul
- Interviu 1 cu clientul
- Interviu 2 cu clientul
- Interviu final cu directorul
- Trimis raspunsuri negative candidatilor respinsi
- Alte activitati: reporting, analiza, organizare interna etc.
Un candidat are, in medie, 5 interviuri pana la luarea deciziei finale:
I. cu un recruiter junior – preselectie
II.cu un recruiter senior – selectie
III. cu clientul (viitorul sef direct) – preliminar
IV. cu clientul (viitorul sef direct) – de fond, se discuta si oferta
V. cu seful sefului direct – validare finala
Candidatii inclusi initial in procesul de recrutare (am luat in calcul 2 variante: cu 10 si cu 20 de candidati chemati la interviu) parcurg urmatoarele faze:
| Faza | 10 candidati initiali | 20 de candidati initiali | Personal implicat |
| I | 10 | 20 | RJ |
| II | 5 | 8 | RS |
| III | 3 | 5 | Client |
| IV | 2 | 2 | Client |
| V | 1 | 1 | Client |
| Total | 21 | 36 |
Un RJ tine, in medie, 5 interviuri / zi, iar un RS 3 / zi, restul timpului fiind dedicat activitatilor pre- si post-interviu si altor activitati specifice departamentului de recrutare (clasificari, filtari, raportari, analiza, discutii cu clientul administratie etc.). Durata medie a unui interviu poate fi considerata 1h, din care 40 min. interviul propriu-zis, restul fiind activitatile conexe pre- si post-interviu si de tip administrativ.
Activitatile principale legate de recrutare ale personalului de suport (SS) sunt: identificarea candidatilor care au fost deja intalniti, stabilirea intalnirilor (telefon, revenire, reprogramare, reconfirmare etc.), trimiterea raspunsurilor negative, comunicarea cu RJ si cu ES, pregatirea documentelor pentru interviuri etc.
Prin urmare, daca luam in calcul doar interviurile, pentru finalizarea 30 de recrutari / luna e nevoie de:
- la 10 candidati / pozitie: aprox. 3 RJ si 2 RS
- la 20 candidati / pozitie: aprox. 6 RJ si 4 RS
In medie, activitatile legate direct de recrutare ale unui SS sunt de aprox. 20 min. pentru un interviu. Un SS foloseste cam 50% din timpul sau pentru activitatile de “core business”, ceea ce inseamna ca poate asigura suportul la 12 interviuri pe zi. Prin urmare, necesarul de SS pentru un volum de 30 de recrutari / luna ar fi:
- la 10 candidati / pozitie: aprox. 2 SS
- la 20 candidati / pozitie: aprox. 4 SS
Cand am dimensionat structura departamentului am luat in calcul ca vom face aprox. 30 de recrutari pe luna, cu o medie de 15 candidati / pozitie si un numar total de 30 de interviuri / recrutare. Conform modelului de mai sus, departamentul nostru de recrutare este compus, in acest moment din:
- 1 RM
- 4 RJ care fac fiecare cate 5 interviuri / zi
- 3 RS care fac fiecare cate 3 interviuri / zi
- 3 SS care asigura fiecare suportul la cate 12 de interviuri / zi (inclusiv pentru clienti)
Sefu’, am analizat activitatea departamentului de recrutare si am ajuns la concluzia ca putem mari sensibil productivitatea acolo si putem face economii importante daca investim intr-un software integrat de recrutare. Principalele surse de crestere a productivitatii in acest departament sunt reducerea costurilor, reducerea duratei medii a recrutarilor si cresterea calitatii recrutarilor. Cea mai evidenta si mai usor de aplicat metoda de crestere a calitatii recrutarii este marirea numarului de candidati dintre care se face alegerea. Cresterea calificarii recruiterilor si sofisticarea metodelor de evaluare sunt, de asemenea, folosite, insa efectele si costurile lor sunt mult mai greu de masurat.
De cele mai multe ori performanta unui departament de recrutare se imbunatateste optimizand unul dintre indicatorii principali, in timp ce ceialti doi sunt tinuti la valori relativ constante. Astfel, pot fi imaginate scenarii de tipul:
- mai putini angajati ai departamentului de recrutare sa faca recrutarile cu acelasi numar mediu de candidati pe recrutare si cu aceeasi durata medie a procesului (scaderea costurilor);
- acelasi numar de angajati ai departamentului sa faca recrutarile cu aceeasi durata medie insa dintre un numar mai mare de candidati potentiali (cresterea calitatii);
- acelasi numar de persoane din departamentul de recrutare sa reduca durata medie a recrutarilor, la acelasi numar mediu de candidati intervievati pentru o pozitie (cresterea calitatii).
Prin introducerea unui sistem integrat de automatizare a recrutarii sunt eliminate complet sau este redus semnificativ volumul urmatoarelor activitati:
| Activitatea | Reducere | Personal implicat |
| Oeratii legate de banca de date (filtrari, clasificare, regasire, selectie | 90% | RJ, RS, SS |
| Stabilire intalniri, inregistrare, comunicare | 50% | SS, RJ |
| Raspunsuri negative | 90% | SS |
| Raportare (operationala si financiara) | 99% | Toti |
| Analiza | 75% | Toti |
| Resurse consumate cu eliminarea erorilor (manipulare, inregistrare, dubluri etc.) | 90% | Toti |
Daca se mentine constanta durata de 40 min. pentru interviul propriu-zis, prin reducerea duratelor activitatilor pre- si post-interviu, precum si a celorlalte activitati de tip administrativ, este de asteptat ca timpul alocat activitatilor de core business de catre partile implicate sa se mareasca:
- Un RJ va putea face 6 interviuri / zi
- Un RS va putea face face 4 interviuri / zi
- Un SS asigura suportul pentru 20 de interviuri / zi
Pe de alta parte, productivitatea creste cu atat mai mult cu cat se foloseste mai intens banca de date: se refolosesc evaluarile precedente, se verifica instantaneu daca un candidat a mai fost intervievat, se elimina candidatii indezirabili etc.
Astfel, pentru un numar constant de 30 de recrutari / luna, prin introducerea unui sistem integrat de automatizare a activitatii, departamentul de recrutare si-ar putea mari productivitatea prin una dintre urmatoarele solutii:
- Isi reduce personalul cu 1/2 RJ + 1/3 RS + 1 SS, adica o reducere totala de aprox. 20%; la salariile actuale aceasta inseamna o reducere a cheltuielilor totale numai pentru salarii si beneficii de cel putin 2,800 € / luna
sau
- Creste numarul de candidati intervievati pentru o recrutare cu aprox. 20%, de la 15 la 18
sau
- Scade durata medie a recrutarii cu aprox. 20%, de la 45 de zile la 36 de zile (cu o saptamana)
Deci, Sefu’, se poate spune ca in oricare dintre variante, investitia intr-un software performant de recrutare asigura o crestere a productivitatii de aprox. 20%, daca se iau in calcul numai efectele directe.
Daca se iau in calcul si efectele indirecte, legate de cresterea controlului, a securitatii, a calitatii (imagine, comunicarea intre angajati, cu candidatii etc.) de eliminarea erorilor, economiile de resurse (economie la chirie, avand spatiu pentru mai putini angajati, utilitati, consumabile etc.) cifra e sensibil mai mare si investitia se recupereaza complet in max. 5 luni, iar pana la sfarsitul anului vom face o economie de min. 20,000€, pe care eu iti propun sa o investim deja intr-o gradinita pentru copiii anagajatilor nostri. Iata de ce cred eu ca e necesara o astfel de…”
Asa e cu directorii astia generali, aproape toti sunt obtuzi si nu prea inteleg alta “limba”…
(articol publicat in Consulting Review)
Asta e varianta ideala de raport pe larg. In practica cred ca se foloseste mai mult daca platim x mii de euro pt asta, reducem ch cu electricitatea cu cca 30% (x*2)/an. Pe scurt. Daca se spune toata povestea nu intelege nimeni nimic. Am intalnit proiecte de reducere a costurilor neaprobate pentru ca nu se inteleg termenii, si atunci se merge pe argumentul -data trecuta l-am ascultat a iesit bine, acum am incredere in el. Sau cealalta versiune de decizie-nu aprob proiectul ca sa nu ajunga sa aiba x o imagine prea buna in companie.
Tema articolului apare pt orice manager/ IT, HR, FC, etc, fiecare ar trebui sa poate sa sustina o propunere in cifre/bani. E bine sa cumparam un server nou, asta inseamna x euro mai putine pierderi cu ore suplimentare pentru ca reteaua merge incet. Dar aici apare partea frumoasa – trebuie sa aiba acces la structura de costuri, sa existe o arhitectura clara, functionala de urmarire a acestora. Un IT nu are informatii despre costuri, un CFO nu are informatii despre IT. La un anumit nivel (piata volatila, nestructurata, cu ritm rapid de schimbare cum e la noi) e greu sa structurezi un sistem, si atunci managerii isi bazeaza decizia pe opinia expertilor(in cazul de fata directorii). Daca echipa de experti e ok firma merge foarte bine cu costuri de luare a deciziei mici fara multe explicatii si justificari ale deciziilor. Daca echipa de experti e slaba nu sunt rezultate. Sistemul prezentat mai sus presupune luarea decizilor corecte indiferent de faptul ca Directorii/Expertii sunt vedete sau oameni obisnuiti. Nu prea exista sisteme in Ro, de aceea sunt cautati salariatii Vedeta. (A se vedea si articolele despre Proceduri vs Vedete).
Mie articolul mi-a placut. M-a facut sa zambesc.
N-as zice ca e “varianta ideala de raport”, pentru ca: 1. nu e raport si 2. nu e neaparat ideal. (Eu, una, l-as face mai concis si structurat altfel – o argumentatie care incepe cu teza/concluzia; ca, altfel, se duce GM-ul taman pe ultima pagina ca sa afle “ce dracu’ vrea asta de la mine, de fapt?”. Si daca face asta, deja e iritat si nu mai are rabdare sa citeasca argumentele si ia decizia pe modelul de care zici tu la inceput.)
Ce nu inteleg e partea asta cu “un IT [manager] nu are acces la structura de costuri”. Ma gandesc ca managerul de-asta-i manager, ca sa stie (si) ce costuri are departamentul lui. Altminteri, care i-e rostul? Cu competente strict tehnice poti fi un senior care n-are bataie de cap cu cate ore de munca se pierd si se platesc aiurea daca reteaua merge incet. Asa cum prezinti tu lucrurile, imi pare ca firma are probleme legate mai mult de comunicarea pe orizontala (IT si CFO se intalnesc numai in biroul GM-ului, si nici macar acolo nu interfereaza prea mult), nu neaparat de accesul automat la informatii.
Ce-nteleg io din articolul asta e ca directorii cu pricina de cele mai multe ori nu gandesc in termeni de eficienta, rentabilitate etc – nu ca n-ar avea acces la informatii, ci, pur si simplu, n-au mintea setata pe asa ceva (decat, cel mult, pe “am crescut cifra de afaceri cu 30%”, fara sa mai zica si cu ce costuri). Cred ca-i un soi de forma mentis in care e suficient sa te ai bine cu sefu’, sa fi stat cu el la cateva suete, ca sa fie suficient un argument de genul “hai, sefu’, doar ma stii, nu vorbesc sa ma aflu-n treaba” si sefu’ imediat sare cu banu’.
@simona. a.e corect ca nu e ideala. b. e un raport-orice informatie structurata oarecum, din punctul meu de vedere, chiar daca nu e standadizat/formal. c.comunicare si limbajul comun e clar o problema, si la IT, si la Financiar, si la Mk, si la CS, si la HR. Transpunerea lor in bani e doar un mijloc de a simplifica limbajul- se preia limbajul celui mai puternic (investitorul). Ideal orice persoana poate face asta, in practica nu. In practica se aplica cum zici si tu doar indicatorii care sunt intelesi si usori de urmarit. (nu comentez relatiile persoanale cu sefu).Pe de alta parte pana acum a fost o crestere suficient de mare ca sa conteze mai mult grija fata de pierderea de oportunitati decat de eficientizare costuri. Astfel incat GM nu au insistat pe costuri ci pe venituri si cota de piata.
Nu am zis ca asta e un raport, ci ca e o argumentatie, in cazul in care directorul care aproba investitia cere asa ceva. Evident, cel care cere investitia ii pune un rezumat de cateva randuri, insa, daca directorul cere detalii si vrea sa vada cum s-a ajuns acolo solicitantul trebuie sa fie pregatit cu calculele.
GB
Alex, nu cred ca-ti inteleg punctul de vedere.
Nu cred ca e vorba de “limbajul celui mai puternic, investitorul” (i.e. cainele /vs/ catzeii), ci, pur si simplu, de limbajul afacerii. Atata vreme cat lucrez la/in afacerea asta, tre’ sa vorbesc pre limba ei – adica bani – indiferent de departamentul de care ma ocup eu in afacerea aia. Evident, nu orice persoana poate sa vorbeasca si sa gandeasca in termenii astia, dar daca directorii de departamente (aia de-i pomenesti tu mai sus) nu sunt in stare s-o faca, atunci giem-ul are o problema – in primul rand cu recrutarea/promovarea (vezi nenumaratele anunturi de genul “multinationala, angajam HR Manager, absolvent de psihologie”; giem-ul cu pricina are 90% sanse sa primeasca cereri de investitii in HR bazate pe trairile angajatului la locul de munca).
Pentru orice investitie trebuie sa avem in vedere atat beneficiile (productivitate, salvare costuri) cat si Return On Investment (ROI)