|
Blogul lui George Butunoiu |
|
Care sunt cele mai importante (importanti?) HR metrics / Key HR measures pe care le/ii folositi in firma? Vreau sa fac un sondaj extins pe acest subiect si raspunsurile mi-ar folosi ca punct de plecare.
Multumesc anticipat! GB
Tags: HR Metrics, key measures
This entry was posted on Saturday, July 12th, 2008 at 10:15 am and is filed under HR Metrics. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.
Blogul lui George Butunoiu is proudly powered by
WordPress
Entries (RSS)
and Comments (RSS).
Cei de la HR de la noi nu calculeaza decat rata fluctuatiei personalului = nr. de angajati care parasesc organizatia intr-o perioada de timp/ nr. total de angajati al perioadei.
Oricum, nu tine decat de statistica, pentru ca nu prea se iau masuri concrete de a stopa fluctuatia. Pe principiul “daca nu iti place, vin altii”.
Se mai fac evaluari pe baza de punctaje, in functie de anumite criterii, dar…exista foarte mult subiectivism.
In rest, lumea nici nu a auzit ce-i aia HR metrics…mai avem mult pana sa ajungem la asa finetzuri.
M-as bucura sa citesc postari mai interesante/profesioniste…
1. leaving rate (pe mai multe categorii de angajati, de la cei pe pozitii manageriale la entry level)
2. employee satisfaction (sondaj anual, masoara satisfactia angajatilor pe mai multe dimensiuni, de la salariu la relatia cu managerul, pana la intrebarea clasica “ati recomanda unui prieten un job in firma noastra?”)
3. new hires
4. cat dureaza pana se angajeaza o persoana noua
NB: Nu lucrez in HR, deci nu stiu tot ce se masoara in firma (si sigur sunt mai multi indicatori decat ce stiu eu din din perspectiva de “client” al dept-ului de HR). Revin daca mai aud de vreun indicator.
De curand am primit in firma formulare de evaluare a superiorului direct (comercial/tehnic). Intrebari de genul: te sustine seful, te promoveaza, te ajuta in anumite situatii etc.
Spre rusinea mea, nici unii din angajatorii la care am lucrat nu isi puneau astfel de probleme. Nici macar la cea de stat (acolo se cunosteau foarte bine relatiile, nu se amestecau unii peste altii). Se rezumau in general la angajari si incheieri CIM-uri.
1.) Capacitatea de sustinere a transferului de cunostinte de speialitate in interiorul si in exteriorul companiei. Se pot gandi indicatorii adecvati care sa reflecte stadiul obiectivului – nivelul activitatilor la nivel de companie/departament/individual cat si nivelul de satisfactie si deci crestere a fidelitatii clientilor unei companii. Este o problema de capabilitate a unei companii si depinde, precum productivitatea, de management. Fiind vorba de cuplarea mai multor angajati in activitati comune, la noi indicatorii releva mai degraba evolutia decalajului intre previzionarea manageriala si realitatea procesului care se desfasoara. Consider ca problema transferului de cunostinte vine atat din sfera HR cat si a performantei globale a companiei.
2.) Capacitatea structurii de a sustine numarul minim de proiecte (sau a nr. minim de ore) bugetate. Sta la baza deciziilor de angajare – new entry sau/si de diversificare a activitatilor pe post, cu toate schimbarile. Are mare efect asupra angajatilor pasionati de ceea ce fac si de cele mai multe ori diversificarea activitatii este perceputa ca o dovada de incredere si oportunitate de crestere a veniturilor salariale. Eu am incadrat tot in responsabilitatile HR aceasta problematica.
cum le masori, aia era intrebarea… remember: “metrics”..
Nu stiu daca pot sa stabilesc o ierarhie a indicatorilor. In diferite momente din evolutia unei companii, in diferite stadii de dezvoltare a startegiei, pot prevala unii sau altii. Pentru mine, foarte importanti in activitatea mea sunt indicatorii legati de satisfactia personalului, de rata de promovare in interiorul companiei, dinamica salariilor, productivitatea muncii, costurile de retentie si de inlocuire, costurile si calitatea recrutarii, ale trainingului, matricea de polivalenta / policompetenta.
Alti indicatori ca absenteismul, fluctuatia personalului, raportul direct/indirect productivi,sau indicatorii demografici constituie o baza de analiza a resurselor de dezvoltare si a capacitatii companiei de adaptare la cerintele pietei.
Un alt indicator important pentru HR consider ca este valoarea adaugata a departamentului.
Draga Lacrima, este foarte frumos modul in care ai prezentat indicatorii HR, se vede ca iti dai silinta mult si vrei sa faci o treaba profesionista.
Intrebarea mea este daca exista proceduri clare si obligatorii in HR sau faci respectivele studii mai mult ca pe un hobby, pentru placerea si stiinta ta? Tine cineva cont de rezultatele muncii tale (manageri, actionari)?
Cum calculezi “valoarea adaugata a departamentului”? Asta chiar m-ar interesa…
Pai, toate parerile anterioare sunt gresite; zic eu asa, deoarece sunt guru’.
Caci HR-ul n-are treaba cu plecarile din firma, ci sefimea si (ca sa zic asa) mersul general al firmei. Doi, hr-ul n-are treaba cu satisfactia angajatilor (stresati de sefi tampiti), etc.
Prin urmare, hr metrics sunt doar urmatorii:
1. nr. de amenzi de la (cum ii cheama ?) ITM (parca)/nr. vizite de la ITM.
2. nr. de procese in care a fost tarata firma de catre angajati/nr. angajati
3. raportul: recrutati/concediati – ca doar nu recrutam asa, ca sa ne aflam in treaba.
4. gradul de cunoastere (in %) al raspunsului la intrebarea: “cu ce se ocupa departamentul de hr ?” Cu cat mai mare, cu atat mai bine.
5. Diferenta: Salariul CEO – salariul Manager de la HR. Cu cat diferenta este mai mare, cu atat mai rau.
cam atat.
ps. pt. GB: factura o trimit pe mail sau pe fax ?
Bravo, guru’, ai dreptate, primii doi indicatori sunt grozavi si foarte realisti!
Guru’ sounds like Samson…perhaps it is him,but with a different username.
nu, nu sunt Samson, dar recunosc ca-i greu de dovedit asta…
Acum, la birfe: am auzit ca prietenul GB a ras minim 4 cupe de spuma/bezea/dulceata/frisca/etc. ieri la intrunirea hr club de la Fratelli.
Draga GB, la virsta noastra (avem cam la fel, desigur), tre’ s-avem grija de silueta, nu ? Pai, cum sa mincam atit de mult ?
hai, weekend placut la toti !
Am mancat doar 3, s-avem pardon! Restul au fost doar tarte (vreo 7). Am avut mari remuscari dupa aceea.
GB
Mie-mi plac oamenii sinceri. D’aia, uite un punct de plecare pt. studiu: adevaratul rol al hr in intreprindere.
Daca te-apuci si-nsiri lista aia lunga a ta (cu ce tre’ sa faca hr-u’ in intreprindere), ai dat-o-n bara… si-ai sa te apuci sa masori mai stiu eu ce bazaconie.
Zici ca doar 3 ai mincat ? Bine, scuze.
Au fost 4, insa pe ultima am dus-o Aurorei.
Rolul HR-ului in intreprindere va fi un capitol separat in blog, ceva mai incolo. Il aveam in plan, oricum.
GB
Rata fluctuatiei personalului, rata de retentie, demografice, un set de indicatori prin care se masoara timpul pontat/libere/concedii medicale/- platit de firma, timpul normat productiv. Nu se masoara/urmaresc decat indicatori ce au aplicabilitate imediata si se pot masura relativ usor. Am vorbit la un moment dat cu un HR manager din alta firma si imi povestea de indicatori si cand il intrebam asta ce inseamna in bani /cati bani pierd si cati castig daca.. ? nu mai putea sa imi raspunda decat cu “mult” sau “putin”.
Very interesting site, nice design, greetings
Din pacate, spre dezamagirea si frustrarea mea, desi lucrez intr-o firma de Executive Search, care se proclama inovativa, profesionista si asa mai departe, ca HR metrics pana acum am intalnit doar fisa de evaluare anuala a angajatilor.
Fluctuatia personalului nu este calculata desi este atat de evidenta… mi-as dori sa fie introdus un instrument de evaluare a “employees satisfaction” … insa GM-ul e mai preocupat de ealizarea profitului propus decat de domeniul HR
Dl Butunoiu felicitari pentru site si pentru blog! Tinet-o tot asa!
pai daca e evidenta, de ce sa o mai masoare?
))
Candva am vrut sa masor niste indicatori de HR prin firma si seful meu m-a intrebat: “esti sigur ca vrei sa stii lucrurile astea?” (a se citi “esti sigur ca vrei sa afli amplitudinea dezastrului?”
)
George, Daca te intereseaza indicatori de HR gasesti in:
1) citeva pagini de indicatori in The HR Scorecard – Linking People, Strategy and Performance, by Brian Becker (o gasesti pe Amazon). Asta e o carte de referinta in HR care foloseste un Balanced Scorecard approach dezvoltat de Norton, si
2) un approach integrat in Programul de Calitate Baldridge, al asociatiei US de calitate (“Baldridge Program” …. il gasesti pe google).
Am avut mai multe mandate de consultanta si restructurari de departamente de HR si asta este ceea ce se foloseste cel mai des in America de Nord.
Sa auzim numai de bine si un an nou 2009 bun.
Mike
Bine v-am gasit pe toti …si ma bucur sa va citesc !
re :HR metrics .
Ilici –intrebarea comporta un grad de complexitate neasteptat . Un raspuns scurt nu exista ( si de aici lungimea raspunsului meu ) ar fi : porneste de la rolul actual, vadit al HR in compania ta ( probabail foarte operational) –si daca nu e clar –clarifica-l prin cel putin un chestionar care sa solicite parerea clientilor interni ,de tipul –departamentelor deservite –productie, marketing, finante , etc si de tipul individual-anagajatii firmei . Lasind la o parte « chestionare referitoare la gradul de satisfactie al angajatilor « –care , si dupa GB si altii-fac vorbire de capacitatea de motivare a top magementului –chestionare care sa lamureasca asteptarile si sa constitue baza viitoarelor « metrics » sint fundamentale . Trebuie « set up » si un sistem de administrare a acestor chestionare , care sa asigure calitatea datelor si validitatea acestora. Intrebarile trebuie sa faca macar aluzie la « service level » oferit de HR si la gradul de multumire al clientilor interni cu serviciul furnizat de HR. E putin periculos sa prescrii indicatori-fiecare trebuie sa-i gasesca in functie de asteptarile interne si externe. De aici se poate incepe …si trebuie sa se inceapa . Aceasta este nivelul « zero », borna de la care masori evolutia si involutia .
De ex : in « criza » durata operatiilor de disponibilizare ( reversul activitatilor de recrutare ) –care este o functie HR-devine un indicator f. important si se poate masura(ca indicator) in « bani »( suna brutal , stiu, dar asta-i economia de piata!!) -un anumit nivel de productie impune un anumit nivel de personal. Functionarea la capacitate marita – cu un surplus de personal -cind nevoia pietii pentru produsul furnizat de respectiva companie s-a redus cu 30% aduce pierdere in scripte si in buzunarul patronului.
Daca lucrezi intr-o companie care are capacitate si capabilitate strategica , cu bataie un pic mai lunga , atunci …HR devine un « partener strategic » –cum de fapt ar trebui sa fie.
Norton spune -si el spune din perspectiva unuia care a studiat fenomenul nu in devenire si progres ( dynamic) ci retrospectiv (si static ) ( dupa razboi multi viteji… si bazat pe benchmarking masiv) -deci el spune ca abordarea trebuie sa fie strategica : rolul HR este de a sustine executia stragiei ( in expansiune sau “criza”) . Deci , la nivel strategic -asta se traduce in “structura organizationala optima ” , programe de recrutare, gestionarea talentului , planuri de succesiune , programe de Coaching 360+ ( si training desi…eu nu cred in traning decit ca metoda de informare si numai daca este asociat cu o traista plina de consecinte ….) , si o gramada de alti indicatori care vorbesc depre capacitatea HR de a « lead strategic change « ,etc.
Acestea toate se masoara prin metrics tip ROI pt intangibile -hotarite de comun acord la nivel strategic ( executivii de departamente –clientii la nivel strategic ai HR) cu ocazia sedintelor de executie strategica si de initiere a programelor de gestiunea performantei ( ca baza a planurilor individuale care spun clar ce si cine face , si cum si pina cind ) si care reprezinta fundatia programelor de remunerare si motivare !!! a anagajatilor, magerilor si executivilor( sometime). Asta la nivel strategic este forma de “added value to the final customer ”-clientul extern caruia ii datoram existenta ,in final, ca si firma.
Sper ca nu te-am incurcat mai mult decit ajutat!
Luluta
Luluta, mama, ce frumos vorbesti tu din carti
)